Что приводит к демотивации сотрудников

Внутренняя демотивация сотрудников: кто виноват и что делать?

Успешная компания — это настоящая семья, а сотрудники — ее дети, верные и надежные, поддерживающие в трудные времена. К сожалению, очень часто «дети» покидают свой дом и отправляются на поиски лучшей жизни. Что в этом случае делать работодателю: помахать на прощанье рукой или постараться переубедить сотрудника?

Если процесс мотивации персонала — это действия, направленные на побуждение человека к достижению целей, то демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается. Проявляется это очень просто: на определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает «сдавать» позиции, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах, компании и руководителе, ухудшается и качество его работы. Сотрудник под разными предлогами отказывается от выполнения своих задач, перекладывая обязанности на других или вовсе не заботясь об их осуществлении. У демотивации есть и еще один значительный минус — она заразительна. Если хотя бы один человек в компании (особенно в небольшой) постоянно жалуется на работу и руководство, его негативом могут с легкостью заразиться и его коллеги. А это уже действительно опасно: демотивация и неудовлетворенность работой влияют не только на текучку кадров, но и на производительность компании, и ее репутацию успешного работодателя.

Для начала поговорим о новичках. Излишним будет комментировать их первоначальный энтузиазм и рвение к работе, которые так же, как и недовольство, легко распространяются на других сотрудников. Однако огонек быстро угасает, если его не подогревать, и обучившийся, набравшийся опыта специалист может без зазрения совести покинуть компанию. Причиной может послужить незаслуженная оплата труда или, что сильнее, внутренняя демотивация, вызванная разочарованием в деятельности и успешном сотрудничестве именно с этим работодателем. Одна из основных задач компании — сохранять и поддерживать внутренний огонек начинающих специалистов. Активный, полный желания работать персонал — двигатель всех внутренних и внешних процессов производства. Поэтому уж если и распространять в массовом количестве какие-либо тенденции, то пусть они будут позитивными.

Особенно остро проблема демотивации встает при управлении так называемыми «интеллектуальными работниками». Для таких профессионалов наличие собственной внутренней мотивации является ключевым фактором выбора компании-работодателя.

Будет несправедливо сваливать вину на сотрудника. Как показывает опыт, много ошибок, приводящих к последующей демотивации, возникает уже на стадии отбора персонала. Происходит это в следующих случаях. Во-первых, в условиях нехватки квалифицированных специалистов, HR-менеджеры склонны занижать требования к кандидатам и брать на работу тех, кто замотивирован лишь деньгами, а не самим процессом. Однако если в дальнейшем у такого сотрудника появятся более интересные предложения о работе, его не удержит и обещание большой зарплаты. Во-вторых, при найме работника стоит учитывать и возможности его карьерного роста, развития как профессионала. Если такие возможности будут отсутствовать, по-настоящему квалифицированный сотрудник, не раздумывая, устремится на поиски более перспективного места.

И цари бывают грешны. Минимум недальновидным будет думать, что статус руководителя исключает возможность совершения им ошибок в управлении. Наиболее распространенные действия, влияющие на развитие демотивации: агрессивный стиль руководства, деструктивная критика действий сотрудника, игнорирование его идей и инициатив, недоверие как к специалисту. Отдельно хочется сказать об ущемлении прав и несправедливости по отношению к сотруднику. Это может проявиться, например, при повышении, когда вакантное место было отдано «по блату», а не заслужившему его работнику. Также большую роль играет и справедливо рассчитанная заработная плата. Если сотрудник осознает, что его достижения не оцениваются по достоинству, он начнет задумываться об увольнении.

Любые проявления потери интереса к работе — лишь вершина айсберга. «Чаша терпения» может наполняться постепенно, пока не переполнится, и сотрудник не положит на стол руководителя заявление об уходе. Демотивация — результат воздействия нескольких факторов, и в каждом конкретном случае эти факторы индивидуальны, зависят от самого человека и системы его внутренних ценностей и убеждений.

Теперь давайте обсудим, что делать.

Чувства сотрудника

Процесс демотивации сложный по своей структуре и долгий по продолжительности. Даже опытный руководитель не всегда может сразу заметить негативный внутренний настрой сотрудника. После ряда демотивирующих факторов работника охватывает тревожное состояние, которое вначале он пытается обосновать внутренними факторами. В зависимости от типа личности сотрудника и от продолжительности демотивационного периода возможны несколько вариантов внешнего проявления недовольства: молчаливое стоическое выполнение своих обязанностей, замкнутость, отстранение от коллектива или открытое выражение недовольства и конфликт с руководством. Зачастую процесс демотивации остается незамеченным до тех пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе сотрудника или его внезапное (для начальства) увольнение.

Зрите в корень

Мотивация деятельности сотрудников происходит по двум направлениям: одни мотивированы заработной платой и вознаграждениями за результат, другие — процессом достижения цели. Вторые, что называется, борются за идею. Не значит, что материальная сторона вопроса их совсем обходит стороной, но деньги для них не являются ключевым фактором при выборе профессии.

Перед тем, как предпринять какие-то действия, необходимо распознать глубинные причины поведения сотрудника. На начальном этапе демотивации шансы возобновить полноценную рабочую активность сотрудника достаточно высоки. Откровенный разговор с руководителем поможет сотруднику разобраться с причинами его растерянности и тревоги и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает в работе?» и «Что готова предложить компания?», то падение мотивации можно предотвратить.

Руководитель должен озаботиться состоянием не только одного конкретного сотрудника, но и всего отдела и даже компании в целом. Ведь, как уже говорилось, демотивация заразительна, поэтому необходимо сразу же оценить весь масштаб распространившегося «заболевания». В этом случае HR-специалисты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Можно справиться и собственными силами, если в компании есть внутренняя служба по управлению персоналом. Если же требуется максимально объективная оценка ситуации или компания проводит такой аудит впервые, следует привлекать внешних консультантов.

Аут для аутсайдера

В каждой компании есть примерно пять-десять процентов сотрудников, которые не выполняют свои обязательства в полной мере и считают это допустимым. Если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников вошло в привычку, существует только один выход: изолирование такого сотрудника от коллектива. Расставание будет безболезненным, если работник является рядовым для компании, и его можно легко заменить. В случае, когда демотивирована одна из ключевых фигур компании, за нее еще можно побороться. Но, как советуют специалисты, потакать таким работникам во всем не стоит. Подобная ситуация очень неоднозначна: если сотрудник решил уволиться, в некоторых случаях его «возвращение» может быть вредоносным для компании.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и др. Если сотрудник мотивирован лишь оплатой своих трудов, тогда ежемесячно выдаваемой зарплаты будет вполне достаточно. Однако в этом случае сложно уловить внутренний рабочий настрой коллектива. Задача хорошего руководителя — умело соединять энтузиазм сотрудников и достойное вознаграждение. И несмотря на то, что внутреннюю мотивацию сложно измерить, периодически это необходимо делать для увеличения продуктивности вашей компании.

Источник

11 причин демотивации сотрудников. Как это разрешать

Есть три этапа демотивации.

1 этап — у сотрудника легкий стресс или дискомфорт. Он пытается понять, с чем связан его дискомфорт — с начальством, коллективом или компанией в целом. Внешне это проявляется слабо, сотрудник переживает легкий стресс «в себе», нежели на виду. Поэтому любые изменения в поведении сотрудника, которые для него не характерны, должны насторожить непосредственного руководителя.

2 этап — открытое недовольство. Сотрудник может игнорировать поручения и обратную связь руководства, демонстрировать агрессию, уклоняться от выполнения задач. На этом этапе сотрудник начинает избегать контактов с непосредственным руководителем, занимается поисками другой работы.

3 этап — полное отчуждение сотрудника от компании в целом. Сотрудник теряет всякое желание и интерес выполнять работу, чаще конфликтует с коллегами и руководством. Человек ограничивает до минимума свои должностные обязанности, не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.

После 3 этапа возможны разные сценарии развития событий:

первый — увольнение и переход в иную компанию.

Второй — сотрудник остается работать в компании. Либо ему не удается найти подходящее место работы, либо его связывают долгосрочные обязательства с работодателем. Таким образом, сотрудник воспринимает работу и компанию как «наказание».

Причины демотивации персонала и возможные способы решения

Постоянные стрессовые нагрузки

Данная причина часто встречается у многих сотрудников компании, но далеко не у всех она приводит к демотивации: многое зависит от степени сложности задачи, поддержки сотрудника со стороны руководителя и коллектива, индивидуальных особенностей человека и пр.

Руководителю имеет смысл пересмотреть цели сотрудника, его загруженность и при необходимости перераспределить задачи в отделе. Если стрессовые нагрузки связаны с недостаточным уровнем развития навыков или отсутствием должного опыта, то сотрудника стоит отправить на обучение.

Работа требует более высокой квалификации для ее выполнения

Некоторые сотрудники не стремятся к карьерному или профессиональному росту, у них нет амбиций стать руководителем, они удовлетворены своим текущим положением, зарплатой и уровнем профессионализма. Однако некоторые из таких сотрудников вынуждены выполнять работу, которая намного выше их навыков и квалификации.

Для руководителя это сигнал, что сотрудник нуждается в обучении/повышении квалификации и ему нужно предоставить такую возможность, чтобы он смог выполнять поручаемую работу. Если нет возможности отправить человека на обучение, то лучше перевести человека в другой отдел (участок работы) или на должность, где он будет чувствовать профессиональную уверенность и показывать более эффективный результат.

Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника

Амбициозные сотрудники, целью которых является профессиональный и карьерный рост и которыми движет самореализация в работе, иногда вынуждены выполнять работу, которая ниже их уровня квалификации. Попадая в подобную ситуацию, сотрудники стразу испытывают разочарование, после чего наступает демотивация.

Такому сотруднику нужно предоставить дополнительные возможности проявить себя. Например, включать в проекты, где есть возможность продемонстрировать свой уровень квалификации и компетенций. Однако этот вариант работает в краткосрочной перспективе. Поэтому при возможности стоит такого сотрудника перевести на более высокую должность, в противном случае он не задержится надолго в вашей компании.

Кроме того, еще на этапе подбора персонала не следует принимать на работу людей с более высокой компетентностью, чем требуется для выполнения конкретных обязанностей. Исключение составляют ситуации, если данному сотруднику в ближайшей перспективе будет предложен карьерный или профессиональный рост.

Работа стала рутинной и слишком однообразной

Для многих сотрудников в работе важны интерес, новизна, разнообразие задач, а также возможность быстро видеть результат своей работы. В ситуации однообразия задач сотрудник не видит возможностей проявить себя и профессионального развития. Сразу наступают апатия и скука, сменяющиеся демотивацией.

Руководителю стоит внести разнообразие в работу сотрудника: включать в проекты, переместить его на иной участок работы (другой отдел), отправить на обучение, чтобы поручить выполнение новых задач или разработку нового продукта/услуги, расширить пакет функциональных обязанностей. Кроме того, можно привлекать сотрудника к обучению новых сотрудников компании, выступить для них наставником, тем самым для него это будет и новый опыт, и возможность продемонстрировать свою экспертность.

В работе слишком много изменений

Для некоторых сотрудников важны стабильность и предсказуемость в работе. Они тяжело адаптируются к изменениям в компании в целом и в работе, на инновации часто реагируют сопротивлением. Частые и слабо прогнозируемые изменения могут вызвать демотивацию у сотрудников.

В данной ситуации руководителю стоит внедрять изменения постепенно, разъяснять сотрудникам цели изменений и ожидаемые результаты. Таких сотрудников нужно вовлекать в разработку и внедрение изменений, а также давать время, чтобы адаптироваться им к новому.

Высокий уровень самостоятельности в работе и ответственности в принятии решений

Работа некоторых сотрудников предполагает большую самостоятельность в решении задач, организации и ведении рабочих проектов с нуля. При этом им самим нужны внешняя поддержка, постоянный контроль, а самостоятельность и ответственность вызывают дискомфорт и стресс.

Руководителю важно правильно распределять задачи между сотрудниками, учитывая их уровень компетенции, самостоятельности в принятии решений и готовность нести ответственность за результаты.

Кроме демотивации сотрудника, возможны недостижение или частичное достижение поставленной цели, уход от ответственности. Перед делегированием задачи руководителю стоит открыто поговорить с сотрудником и выяснить, что он хочет, может и готов выполнять самостоятельно из задач.

Низкий уровень делегирования или доверия

В данном случае демотивация происходит у амбициозных сотрудников, для которых важны самостоятельность в принятии решений, готовность нести ответственность за результаты, а также ориентированных на карьерный рост.

В данном случае руководителю важно распознать потенциал, амбиции сотрудника и предоставить большую самостоятельность в работе. Если у сотрудника есть соответствующие компетенции и готовность, то руководитель может начать делегировать некоторые свои задачи, что может быть воспринято сотрудником как показатель высокого доверия и признания профессионализма человека.

Отсутствие карьерного роста

В данном случае демотивация происходит у сотрудников, которые стремятся к карьерному росту или слишком долго (более 3−5 лет) проработавших на одной должности.

В данном случае важен принцип открытости в общении с сотрудником: руководитель должен прямо сообщить сотруднику, если возможности карьерного роста в компании нет и не планируется в ближайшей перспективе. Если же повышение возможно через определенный период времени, то открыто сообщить, через какое время и может ли именно этот сотрудник претендовать на более высокий пост.

Если сотрудника необходимо удержать в компании, то компенсировать отсутствие карьерного роста можно повышением зарплаты, профессиональным обучением, расширением полномочий и пр.

Недостаток признания и похвалы со стороны руководителя/компании

Для некоторых сотрудников имеет большое значение открытое признание значимости их профессионализма и результатов работы. Такие сотрудники обычно ориентированы на внешнюю оценку, для них важно мнение окружающих.

Самый простой способ разрешения — уделять больше внимания сотруднику, чаще его публично хвалить за результаты, выдвигать на внутрикорпоративные награждения и конкурсы, отмечать заслуги символическими наградами.

Деструктивные отношения в коллективе

Для некоторых сотрудников важны коллектив и отношения, которые складываются внутри него. Такие люди уже на этапе собеседования проговаривают о важности влияния команды на эффективность работы, свою работоспособность и настроение. Если сотрудник — командный игрок, ему важно поддержание контакта на протяжении работы, чувство дружеского плеча, а в коллективе собрались одиночки, ориентированные только на работу и свое личное благополучие, наступает демотивация.

На формирование корпоративной культуры влияет и руководитель, он является транслятором ценностей компании. Еще на этапе подбора персонала важно определить, к какому типу относится соискатель — к командному игроку или к одиночке, и соотнести его совместимость со своей командой.

Если он замечает подобную демотивацию у сотрудника, важно оценить, почему сотрудник демотивирован и что не так с командой. Решением могут быть тренинги на командообразование, совместные тимбилдинги, работа над задачей всем коллективом. Иногда некоторые сотрудники работают дистанционно, и коллектива практически нет. В таких случаях лучше принимать на работу одиночек, ведь командный игрок будет постоянно демотивирован, а со стороны руководителя потребуется довольно много внимания.

Личность руководителя и (или) его стиль управления

Некоторые сотрудники ориентированы на личность руководителя, а их эффективность и результативность зависят от стиля управления босса. Такой тип персонала очень чувствителен к реакциям руководителя. Демотивацию вызывают ситуации, когда стиль управления не подходит для сотрудника, является демотивирующим.

Руководителю необходимо больше внимания обращать на свой стиль управления (проводить саморефлексию), уметь адаптировать стиль управления, а также учитывать индивидуальные качества подчиненного.

Источник

Демотивация против вовлеченности. Как бороться с демотивацией сотрудников?

Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом – демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится».

Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать. Усталость. Все надоело и кажется бессмысленным. Надо досидеть до конца дня, чтобы. Это как раз и есть признаки демотивации.

Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?

Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

Демотивация – потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный – просто пилит.

Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.

На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например – зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:

Нам необходимы именно вовлеченные люди, потому что их результаты труда более эффективны, работать с ними легче и интересней.

Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.

На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.

Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:

– Установка на избегание неудач

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему- то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

– Установка на результат

Людей, в большей степени ориентированных на резуль¬тат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъясне¬ние цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.

Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

– Установка на выстроенные процедуры и пассивность

Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше¬ний, на неповторяющиеся действия или же возможность исполь¬зования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.

Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе – что сделано/не сделано; но и захватывает более глубокие области – зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.

–Уровень сложности задач

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

* — По материалам Власовой Н.М.

Если я умею это делать, а задача не очень сложная – я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно – я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение – нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

– Информирование

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования – это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

– Культура непрерывных улучшений

Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности – влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.

В качестве инструментов можно использовать систему типа «Банка идей» от сотрудников, когда на постоянной основе принимаются бизнес-идеи по оптимизации работы компании; систему открытого общения сотрудников и руководителей через любой информационный канал; систему проектных рабочих групп, когда на решение определенной задачи формируется рабочая группа из разных подразделений.

– Обучение

Обучение – это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации – электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс –должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.

– Общение с непосредственным руководителем

Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность – это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.

Выводы:

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

Источник