что делает чит velocity
Описание функций читов Minecraft
Minecraft
Представим ситуацию..
Топик обновлен и перезалит.
Ты решил поиграть в майн с читами и где то скачал их,но вот когда ты запустил лаунчер и зашел в меню чита,твои глазки увидели множество функций и вот возникла проблема,а что выбирать то?Что и как работает?
Все довольно просто!
Я обычным и понятным языком объясню что да как и что делает,погнали!
Storage ESP и Chest ESP и Player ESP думаю тут это понятно эти функции подсвечивают предметы,сундуки и игроков и выглядит это примерно так
Jesus— Благодаря этой функции вы сможете ходить по воде
AutoSoup,AutoHeal,AutoRegen эти три функции похоже по действию.Первая автоматически собирает или жрет супы,вторая автоматом жрет любую еду в наличие,а третья ускоряет реген и скажу вам сразу практически всегда баниться,не советую юзать
Ух. это были дефолтные функции и если ты вдруг нашел функцию которой нет в списке,то напиши в коментах я обязательно добавлю и моя просьба не писать такие функции как Fly там или тот же WallHack ибо их знает каждый и смысла добавить их суды нет,все действия проводились на чите Akrien B14. Скоро добавлю еще 20 новых функций,спасибо за просмотр надеюсь вы поняли что да как.
Миф: Velocity – это производительность
День ото дня мы приближаемся к Agile-трансформации. Одна из самых важных целей для нас – увеличить velocity команд на X %. Слышали об этом? Слова Марка Андрессена о том, что «программное обеспечение пожирает мир», становятся отличительной чертой отраслей, которые раньше были менее автоматизированными.
Компания, занимающаяся разработкой Agile-продуктов, опросила более 18 000 клиентов и специалистов по разработке программного обеспечения.
Известный вклад в эту игру вносит Scrum – фреймворк, с помощью которого люди могут решать сложные адаптационные проблемы, эффективно и творчески обеспечивать продукты максимально возможной ценностью.
Velocity – это дополнительная и необязательная часть практики Scrum.
Когда вы начинаете применять Scrum, вся работа, которую нужно выполнить для достижения цели, может быть подытожена в любой момент. Для прогнозирования прогресса используются разные проективные практики, например диаграммы сгорания задач или накопительные диаграммы потока. Они оказываются весьма полезными. Однако они не оспаривают важность эмпирической оценки. В частности, Agile-фреймворки, такие как Scrum, не требуют использования каких-то практик. Однако эти дополнительные практики зачастую полезны. Все эти методы используются для построения дашбордов, которые помогают принимать решения.
Но Agile-разработка не обязательно должна отвечать таким дашбордам и отчетам, которые так любят менеджеры. Те немногие показатели, которые она выдает, имеют мало смысла вне контекста планирования работы команды. Если учесть получившуюся нехватку информации, может возникнуть соблазн переиспользовать velocity для измерения производительности. В конце концов, это же показатель потенциала команды, из чего следует, что его изменение с течением времени можно использовать для определения изменения производительности, не так ли?
Velocity – это способ измерения прогресса, а не конкретная величина!
Наряду с взаимодополняющими практиками, самый большой риск в таком подходе заключается в том, что velocity – это инструмент планирования, а не конкретная величина. Это оценка относительной эффективности, которая имеет тенденцию меняться с течением времени, но эти изменения не обязательно указывают на изменение производительности. В целом это условная величина, которая сильно варьируется между организациями, командами и продуктами. Нет надежного способа представить этот показатель в виде нормализованного числа, которое можно было бы использовать в конструктивном сравнении.
Тогда что же такое velocity?
Velocity — это показатель способности превратить бэклог продукта в работоспособный функционал за отрезок времени или определенную стоимость.
Моя цель — увеличить velocity команды.
Если учитывать, что velocity — это условный показатель, с ним легко играть, раздувать и сдувать его. Приравнивая velocity к производительности, вы создаете «искаженный стимул» для оптимизации velocity за счет разработки качественного программного обеспечения. Сознательно или нет, но команды будут пытаться продемонстрировать увеличение производительности, поднимая velocity. Если будет поставлена такая цель, то velocity станет пропорционально производительности. Но команды начнут «срезать углы», чтобы быстрее доставить функционал. В свою очередь это приведет к увеличению технического долга, а продукт, который команды развивают, будет становиться все более и более хрупким.
Волшебный момент: откройте диаграмму сгорания задач команды
Допустим, ваша задача показывать диаграммы сгорания задач руководству. В течение каждого спринта линия прогресса начнет магическим образом пересекаться с целью по доставке продукта. Форма линии может сильно варьироваться, но каким-то образом будет происходить ускорение или замедление во второй половине спринта, чтобы соответствовать ожиданиям.
Velocity – это мера объема работы, которую может выполнить команда. Это не то же самое, что мера ценности или влияние этой работы. Velocity действительно может быть относительно стабильной в успешной слаженной команде, поскольку количество усилий, требуемых в каждом спринте, остается неизменным. В таком случае искусственное давление на velocity приведет лишь к искажению картины.
Как же тогда измерить производительность?
Производительность определяется путем анализа входов и выходов из деятельности. Достаточно легко измерить входные данные для процесса разработки ПО, но сложнее измерить выходные данные каким-либо логичным способом.
Итоговый результат важнее выходных показателей.
Грубая количественная мера, такая как количество строк кода, не даст никакой рациональной информации. Она слишком сильно зависит от изменчивых факторов, таких как стиль написания кода, язык разработки и подход к реализации. Этот показатель может оказаться контринтуитивным, поскольку хорошо написанный код, который долго разрабатывался, часто занимает меньше строк.
Как измерить ценность?
Если вы будете выводить производительность из velocity, то увидите статистическое улучшение. Но оно не будет означать успешное развитие.
В конечном итоге, такие Agile-фреймворки как Scrum, опираются на эмпирический подход. Эмпирический подход в свою очередь опирается на проверку, адаптацию и прозрачность, обеспечивая непрерывный цикл обратной связи между командами разработчиков и бизнесом. Более значимая мера успеха должна фокусироваться на реальной выгоде, а не на абстрактных нормализованных показателях.
Помните, что релиз нужен для понимания ценности.
Говорю ли я, что метрики — это плохо? Ни в коем случае. Я не говорю, что метрики бесполезны. Они помогут вам собрать информацию, принять решение о корректирующих действиях, и самое главное, понять, в какую сторону развиваться. Если вы склонны удовлетворять постоянный голод руководства отчетами, этим вы в итоге просто создаете бессмысленные накладные расходы. В конце концов, программное обеспечение — это сложно, его развитие нельзя предсказать, но можно спрогнозировать!
Тогда что же измерять?
Одна из идей Кена Швабера называется «Evidence-Based Management» или «Доказательное управление». Он говорит, что управление на основе фактических данных организации, занимающейся разработкой ПО, является самым полезным способом преобразования ПО из издержек в прибыльные активы.
Рассказ о EBM выходит за рамки этой статьи, поэтому я порекомендую вам перейти по этой ссылке, если вы хотите получить дополнительную информацию по этой теме.
Участники вместе с преподавателем-экспертом разберут виды оценок проектов и задач в зависимости от срочности, размера и сложности объёма работ.
Планирование спринта — Capacity vs Velocity
Хороший план сегодня лучше безупречного плана завтра. (Джордж Паттон)
На протяжении многих лет я экспериментировал с двумя различными подходами планирования спринта и объема работ. Вот мои мысли об этом:
Давайте рассмотрим оба подхода.
Планирование на основе Capacity (вместимости) спринта
Преимущества:
Команда может совместно проектировать и разбирать задачи. Декомпозиция Историй на небольшие задачи вовлекает всю команду в принятие решений и, как результат, команда владеет собственным кодом.
Недостатки:
В результате команды вынуждены выяснять «почему они постоянно не выполняют свои планы» и искать решения на ретроспективе спринта. Но команда не в состоянии изменить процесс целиком. Поэтому, команда обычно придумывает обширный список задач, которые нужно сделать, чтобы решить проблемы. Большинство из таких задач являются бесполезными или неважными и приводят к сокращению объёма спринта.
Планирование основанное на Velocity (Скорости) команды
Выполнение спринта на основе скорости команды устраняет вышеуказанные проблемы и имеет некоторые дополнительные преимущества:
Планирование спринта самый нижний уровень планирование и без понимания того, КУДА и КАК вы идёте любая работа становиться бесполезной. На эти вопросы помогает ответить Roadmap. О подходах к составлению Roadmap продукта поговорим в следующей статье.
Помните, Scrum не решает ваши проблемы. Scrum показывает вам ваши проблемы. Вы должны решить проблемы самостоятельно. (Рон Джеффрис)
Как оценивать сроки разработки в Scrum-команде? Используем Story Points, Burndown, Velocity & Capacity
Разберем подход оценки сроков решения задач в Scrum-команде, через Velocity & Capacity.
Зачастую встречаются ситуации, в которых команды разработки не могут оценить сроки, или оцененные сроки очень часто нарушаются.
Справедливости ради стоит сказать что многим командам это на самом деле не очень то и нужно. Спокойно работают по OKR и не парятся.
Однако у кого то редко, а у кого-то часто возникают такие задачи, по которым нужно назвать срок. И не просто назвать срок, а еще уложиться в него.
Плаваем в методологиях
Вот тут то и начинается плавание в методологиях. Waterfall как правило не помогает, и сроки которые даются после такой оценки — в 90% случаев пролетают. Иногда даже в 10 раз. Планировали закончить через месяц, а в итоге ушел год. Клиенты в шоке.
Далее переключаемся в Scrum, находим интересной идею что надо считать стори-поинты через Фибоначи, и тут часто ждет засада. Однако не все так грустно. Если понимать как это работает, то можно и посчитать. Другой вопрос что это не бесплатно.
Зачем и как считать сторипоинты? Что такое Velocity?
Давайте начнем с вопроса попроще. Зачем и как считают сторипоинты? И почему не оценку в трудочасах?
Ответив на этот вопрос, становится понятно что оценка в часах крайне глупое и бесполезное занятие с точки зрения Скрам-подхода. Это пережиток водопадных методов планирования. Там оно было надо. И потому некоторые последователи старых школ до сих пор не могут отказаться от этих подходов. Скорее всего просто не понимают как делать иначе. Либо не хватает сил на борьбу с шаблонами в голове.
Для начала можно представить некую среднюю команду разработки из 7 человек. Которая как-то декомпозирует задачи и выполняет их.
Если вы соберете статистику, то увидите что каждый месяц эта команда будет закрывать примерно одинаковое количество задач. Скажем 100 (± 20) задач.
Диаграмма сжигания (burndown chart) будет примерно одинаковой от месяца к месяцу.
Эта штука будет работать только если команда умеет хорошо декомпозировать задачи. На достаточно малые сценарии.
И вот тут то и встречается первая засада. Многие это не умеют. Чтобы команда понимала стоит декомпозировать задачу дальше или нет, она должна научиться давать задаче баллы. Типа мелкая или большая? Вот здесь нам и нужны сторипоинты и числа Фибоначи.
Скажем мелкая задача которая ничего не стоит это 1 (сходить за кофе), а если что то надо поделать то это 2 (запилить кнопочку или фантик на пару часиков), если задача займет день работы то это 3, а если 2 дня то это 5, а неделю это 8, а если больше недели то это 13.
Если задачу оценили как 13 (больше недели), это сигнал что надо бы ее распилить. В каких то командах пилят задачи если она занимает неделю. Это на вкус и цвет. Главное без фанатизма.
Через 3-4 спринта, можно будет посчитать сколько в среднем закрывается очков в нашей команде за 1 спринт. Эта метрика называется Velocity.
Предположим наш Velocity через 3 месячных спринта оказался равен 230 баллов (сторипоинтов). Это средняя скорость команды. Это значит что за 1 месяца ваша команда в среднем делает 230 баллов.
Это надо запомнить и двигаться дальше…
Если ваш Velocity прыгает от спринта к спринту, значит вы что то делаете не так. Если все делать правильно он очень стабильный.
Причины скачков Velocity могут быть следующие:
Теперь нам нужно найти Capacity по задаче
Вот тут большинство команд буксуют. Какие то даже не доходят или ломаются. А без этой метрики — срок назвать нельзя 🙂 И все ваши танцы со сторипоинтами и подсчет велосити — это ИБД.
Здесь важно понять ряд ключевых аспектов
Вот мы взяли 1 крупную задачу, которая возможно займет 2 месяца работы, а может быть пол года? Как это понять?
Так вы получите Capacity по задаче. Предположим Capacity по задаче получилось 550 баллов.
Прогнозируем срок по задаче
Теперь мы знаем месячный Velocity команды и Capacity по большой задаче.
550 делим на 230 — получаем примерно 2 месяца. 2 месяца или 2 месячных спринта уйдет у команды чтобы сделать задачу.
Тут стоит заметить, что для правильной декомпозиции 1 большой задачи иногда надо потратить 1-2 дня работы всей команды. Это одна из причин по которой никто это не делает.
Если задача оч большая, то на ее декомпозицию и оценку уйдет неделя или месяц. Команда время от времени будет возвращаться к задаче и добивать декомпозицию с оценкой.
Что делать если мы понимаем что в срок не укладываемся?
Договариваться с Клиентом — обрезать задачу. Убирать что-то чем можно пожертвовать. При умелом владении искусством переговоров в 99% случаев это реально.
Когда этот подход работает, а когда нет?
Два примера когда это работает:
Президент крупной корпорации заявил о том что в июле выпустят новую версию своего продукта. Рынок взорвался. Новость наделала шума. А потом донесли срок до команды, команда сказала что это не реально. На кону стояла судьба всей корпорации и голова президента. В этой ситуации подход сработал.
Делали сайт банка, был ребрендинг, к определенной дате по всей стране должна была запускаться рекламная кампания с новыми брендом. К этой дате сайт надо было запустить.
Декомпозировали весь сайт на разделы и подразделы. Оценили, в целом попали, но под конец часть функционала пришлось все таки отрезать.
Когда это не работает?
Производительность команды [Скорость](Velocity)
Производительность Скрам-команды часто называют скоростью, поскольку это буквальный перевод Velocity —англоязычного термина из Scrum. Это величина, отражающая количество работы, которое Скрам-команда может выполнить за один Спринт. Производительность является важной метрикой в Скраме и должна визуализироваться таким образом, чтобы все члены Команды могли ее видеть.
Производительность вычисляется в конце Спринта как сумма Стори Поинтов по всем полностью завершенным Элементам Бэклога Спринта. Стори Поинты по частично завершенным или незавершенным историям не должны участвовать в расчете производительности Команды.
Прогноз производительности должен отслеживаться в течение Спринта на основании Диаграммы Сгорания Работ Спринта. Конечно, в идеале итоговая производительность спринта должна совпасть с числом Стори Поинтов по всем задачам, запланированным на Спринт, но по факту она может отличаться как в меньшую, так и в большую сторону.
Производительность — это ключевой механизм получения обратной связи для Команды. Она позволяет оценить, как внедрённые процессные изменения повлияли на эффективность ее работы. И хотя производительность Команды от Спринта к Спринту может меняться, в среднем у хорошо функционирующих Скрам-Команд она стабильно возрастает примерно на 10% за Спринт.
Этот показатель помогает достаточно точно прогнозировать, сколько историй Команда может делать за один Спринт (в Скраме это называется Вчерашняя погода). Для расчета прогноза необходимо взять среднее значение Производительности за последние три Спринта. Это означает, что для корректного расчета производительности Команде необходимо работать в том же составе, как минимум, три Спринта, что бывает очень сложно объяснить нетерпеливым стейкхолдерам.
Без понимания Производительности невозможно планировать выпуск (релиз) продукта. Зная же Производительность, Владелец Продукта понимает, сколько Спринтов потребуется Команде, чтобы собрать функционал, готовый к поставке. В зависимости от длины Спринта, Владелец Продукта может запланировать дату релиза или понять, укладывается ли Команда в заданный свыше дедлайн.
Диаграмма Сгорания Работ Спринта визуально показывает прогресс Команды в Стори Поинтах по дням спринта. Это графическое представление того, сколько работы уже сделано и сколько еще остается сделать. Диаграмма позволяет Команде прогнозировать успех Спринта и предпринимать меры, чтобы к моменту окончанию Спринта все запланированные задачи были были завершены.
Информация, которая требуется команде для понимания и выполнения работы над Элементом Бэклога Продукта. Описание критериев готовности Элементов к разработке должно быть таким, чтобы для выполнения работы команде не требовалось дополнительных обсуждений и исследований. Такие Элементы можно принять в работу немедленно (они Immediately Actionable). Например, Элементы можно проверять на соответствие критериям I.N.V.E.S.T.
Критерии Приемки (Acceptance Criteria)
Специфические требования и приемочные тесты, которым должны соответствовать Элементы Бэклога Продукта, чтобы работа по ним считалась завершенной с точки зрения клиента / Владельца Продукта. Определение Критериев Приемки звучит очень похоже на Критерии Готовности, но в действительности эти понятия отличаются: Критерии Приемки касаются требований клиента к конкретному Элементу Бэклога, а Критерии Готовности формируются командой и касаются многих Элементов.
Оценка (Estimation)
Оценка – это прогнозирование усилий, которые потребуются для завершения работы над Элементом Бэклога Продукта. Она обеспечивает Владельцу Продукта и Скрам-мастеру уверенность в дате релиза и является базой для расчета производительности Команды. Существует множество способов оценки усилий Скрам-командой, но при этом всегда используются относительные единицы: например, Стори Поинты. Обычно оценка проводится в рамках Уточнения (Груминга) Бэклога Продукта.
Чтобы оценить объем работы над Элементом Бэклога Продукта, Скрам-команды обычно используют Стори Поинты. Это условная величина, позволяющая давать Элементам Бэклога относительные веса. Чаще всего для оценки в Стори Поинтах используются числа Фибоначчи (1, 2, 3, 5, 8, 13, …), что позволяет провести оценку достаточно быстро.
Мы хотим, чтобы компании были крутыми, а люди в них — счастливыми