Что помешает обратной связи быть эффективной
Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта
Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.
Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.
Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.
Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:
поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;
корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;
развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.
А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:
ОС должны быть своевременной;
описывает факты, а не гипотезы или предположения;
не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);
сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);
не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);
однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;
однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);
сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;
подразумевает диалог, а не только монолог.
Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:
определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;
определить вектор дальнейшего развития;
выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.
Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.
Модель бутерброда
Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.
Модель SLC
Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:
после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;
для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;
в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.
Модель BOFF
Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.
Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:
«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»
Модель SOR
Модель ненасильственного общения (ННО)
Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:
, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;
об изменении поведения.
Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!
А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.
Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.
Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.
Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?
Для этого существует небольшой алгоритм:
Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.
Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.
Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!
В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:
отсутствие любой обратной связи
несвоевременная обратная связь
дисбаланс в сторону критики или похвалы
создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться
поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)
затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь
основана на предположениях, а не фактах
основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц
необъективна, основана на оценочных суждениях
обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы
На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!
Обратная связь. Как сделать быстрый и эффективный тренинг для команды
Всем привет! В одной из предыдущих статей в нашем корпоративном блоге моя коллега Маша Фомина рассказывала про обратную связь, почему она важна и какие алгоритмы можно использовать для выдачи обратной связи. Сегодня хотелось бы поговорить о том, как можно перевести эти теоретические знания в практические навыки.
В одной из статей мы уже говорили о том, что для формирования навыков хорошо подходит формат тренинга. Ниже несколько практических советов на тему того, как можно спроектировать такой тренинг.
Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга.
Шаг 0. Формирование цели тренинга и критериев ее достижения.
Прежде чем проектировать любой тренинг необходимо четко ответить на ряд вопросов:
Какую проблему мы хотим решить, почему считаем, что она актуальна?
Какую цель мы хотим достичь?
Кто является нашей основной аудиторией?
Какие критерии достижения цели, и как мы проверим, что мы их выполнили?
Если мы считаем, что сотрудники испытывают недостаток обратной связи, потому что не знают как ее давать, и спроектируем тренинг для решения этой задачи, а на самом деле у команды проблема в отсутствии доверия друг к другу, то тренинг будет полезен, но не так эффективен.
Для команды, которая находится в разных часовых поясах и общается текстовыми сообщениями, наиболее оптимальные шаблоны обратной связи будут отличаться о тех, что подойдут участникам команды, сидящим в одной комнате.
Если команда дает друг другу обратную связь, но эта обратная связь неконструктивна, то упор в тренинге надо делать на критерии эффективной обратной связи, а не на снятие «блокеров» на выдачу обратной связи.
Если команда в принципе не дает друг другу обратную связь, то надо разобраться, что ей мешает, и делать в тренинге упор на изменение отношения к обратной связи и инструменты, которые могли наиболее комфортно и быстро внедрить обратную связь в регулярные коммуникации.
Что касается способов оценки эффективности тренинга после его проведения, то их может быть несколько и они могут отличаться для каждой конкретной ситуации и задач, которые вы хотите решить на тренинге. Один из самых простых вариантов – собрать обратную связь у участников после тренинга, а затем спустя какое-то время провести опрос, насколько полученные знания помогают им в жизни. Например, попросить ответить на вопросы:
Как часто вы получаете обратную связь от коллег?
Как часто вы даете обратную связь коллегам?
Насколько обратная связь понятна?
Что самое сложное для вас в обратной связи?
Шаг 1. Продумать, как сформировать запрос на обучение у участников.
Взрослые люди эффективнее усваивают информацию тогда, когда они понимают, зачем она им нужна, и как они будут ее использовать. Поэтому в начале тренинга необходимо помочь слушателям понять, почему важна та информация, которую вы планируете донести, и как она поможет им в жизни. Иными словами, необходимо сформировать у слушателей запрос на обучение.
В случае тренинга по обратной связи можно предложить несколько вариантов формирования такого запроса:
Рассмотреть с командой реальную ситуацию из их жизни, когда отсутствие обратной связи приводило к негативным последствиям (в идеале, если эта ситуация была недавно и свежа в памяти). Далее обсудить вместе эти последствия и то, как команда к ним относится. При этом важно, чтоб команда признала, что последствия действительно негативны.
Продемонстрировать команде некую абстрактную ситуацию, когда отсутствие обратной связи приводит к негативным результатам. Например, как работает команда, где каждый недоволен качеством работы коллег, но скрывает это, т.к. боится обидеть коллег и не знает, как им об этом сказать. Обсудить, что команда думает об этом, что ей не нравится в этой ситуации, какое поведение команда считает правильным и т.п.
Если команда понимает важность обратной связи, но у нее проблема с тем, чтоб ее давать, то можно просто попросить их назвать максимальное количество причин, по которым люди бояться давать друг другу обратную связь, и назвать последствия, к которым это приводит. Кстати, можно объединить этот вариант с любым другим. Например, сначала рассматриваем некую ситуацию, где отсутствие обратной связи плохо влияет на эффективность, обсуждаем, почему так происходит. А потом предлагаем слушателям сформировать набор причин, которые удерживают людей от того, чтоб давать друг другу обратную связь.
Если участников тренинга больше 4х, то имеет смысл разбить их на группы с равным составом участников – это поможет сформировать среду, где каждый участник сможет активно участвовать в обсуждении и сформировать для себя запрос на обучение. После этого каждая группа формирует для себя ответ и делится им с остальными участниками тренинга.
Шаг 2. Продумать, какую теорию мы хотим рассказать.
Самый простой для проектирования тренинга шаг – в зависимости от того, какую задачу мы хотим решить для нашей целевой аудитории, рассказываем о критериях эффективной обратной связи и тех шаблонах, которые могут быть полезны команде в их работе.
Этот рассказ можно делать в формате мини-лекции, но важно помнить, что идеальная длительность мини-лекции – 15-20 минут, после этого у слушателей снижается эффективность восприятия информации. Если лекционная часть больше по времени, то нужно разбивать ее на части, каждая из которых завершается упражнением на формирование навыка и его осознанием (см. ниже).
В принципе, в интернете можно найти много различных алгоритмов (шаблонов) обратной связи, и часть из них уже рассмотрели в недавней статье. Возможно, не все из них стоит разбирать в ходе тренинга, чтоб не было «перегруза». В зависимости от того, какие задачи мы хотим решить, можно выбрать один-два алгоритма, и отработать их. А может оказаться так, что на основании этих типовых алгоритмов вы придумаете свой, и отрабатывать будете уже его:)
Также отмечу, что в тренинге необходимо описать критерии эффективной обратной связи и типовые ошибки, которые обычно совершают, когда дают обратную связь. Для закрепления этих знаний также можно запланировать одно или несколько упражнений (см. ниже).
Шаг 3. Продумать, какие упражнения мы хотим дать, чтоб закрепить теорию и сформировать навыки.
В зависимости от целей и задач тренинга формируем упражнения, которые хотим дать команде для формирования навыка. При этом формирование навыка можно сделать как в один этап, так и в несколько. Количество этапов может зависеть от сложности формируемого навыка и готовности слушателей.
В случае одного этапа мы сразу даем итоговые упражнения на отработку одного или нескольких алгоритмов, которые мы рассмотрели на тренинге Примеры упражнений:
«Дайте обратную связь тренеру по сегодняшнему тренингу с помощью шаблона SLC»:)
Предложить группе дать обратную связь друг другу по итогам каких-то недавних событий, которые группа одинаково воспринимает.
Смоделировать ситуацию, и попросить дать обратную связь по этой ситуации.
Описать некий сценарий поведения сотрудника или руководителя в какой-то ситуации, описать то, какую обратную связь мы хотели бы дать, и предложить участникам сформулировать обратную связь с помощью тех алгоритмов, которые мы отрабатывали
Если тренинг насыщен информацией, то есть смысл продумать отдельное упражнение для закрепления каждого информационного блока. Предположим, у нас тренинг имеет следующую структуру:
Рассказываем о критериях эффективной обратной связи.
Рассказываем о типовых ошибках при выдаче обратной связи.
Рассказываем о видах обратной связи и типовых алгоритмах выдачи обратной связи.
В этом случае можем запланировать следующие упражнения:
После рассказа про критерии эффективной обратной связи и типовые ошибки показываем участникам несколько примеров неэффективной обратной связи и предлагаем им переформулировать их так, чтоб они стали эффективными.
После рассказа про алгоритмы выдачи обратной связи описываем несколько ситуаций и просим участников дать обратную связь с использованием каждого алгоритма, который мы рассмотрели.
В финале, чтоб закрепить весь материал можем либо предложить участникам самим задать ситуацию, в которой они хотели бы дать кому-то обратную связь, либо сами задаем такую ситуацию. При этом участники могут использовать те алгоритмы, какие им кажутся более подходящими. Часть участников дает обратную связь, часть выступает наблюдателями, после чего дает свою обратную связь с использованием изученного материала:)
В зависимости от количества участников эту часть можно делать как всем вместе, так и в малых группах, где сначала группа выполняет упражнение внутри себя, а потом все вместе обсуждают результаты. В ходе обсуждения результатов совместно помечаем то, что было сделано хорошо, и то, что можно изменить и улучшить. Все рекомендации даем в соответствие с критериями эффективной обратной связи:)
Если на тренинге рассматривается несколько шаблонов обратной связи, то необходимо разработать упражнения для формирования навыков использования каждого из шаблонов (если вы хотите, чтоб команда одинаково владела всеми этими шаблонами, а не приводите часть из них просто для информации).
Шаг 4. Продумать, как мы дадим участникам осмыслить полученный опыт.
После того, как команда отработает необходимый навык, необходимо дать ей возможность обсудить, как она могла бы использовать его в жизни, как это может повлиять на ее рабочий процесс и т.д. и т.п. В принципе, это завершающая часть тренинга, и вопросы для формирования осознанности более или менее типовые, но о них тоже стоит подумать в процессе подготовки тренинга. Такими вопросами могут быть:
Что полезного вы выносите с сегодняшнего тренинга, и как хотите применить это в работе?
Как то, что вы сегодня изучили, повлияет на вашу работу? Что изменится?
Что для вас было самым ценным в сегодняшнем тренинге? Почему?
Этап 2. Проведение тренинга.
После того, как мы выполнили подготовку, можно проводить тренинг. Ниже тезисно опишу стадии проведения тренинга, это может быть:
3. Зафиксированные правила поведения.
4. Формирование запроса на обучение
5. Теория по проблематике обратной связи
6. Практические упражнения
7. Завершение (осознание)
Этап 3. Оценка результатов.
Как уже говорили, после проведения тренинга необходимо оценить его эффективность тем способом, который мы выбрали. Но даже если вы решили, что в вашем случае нет смысла проводить такую оценку, все равно стоит в конце тренинга провести опрос участников на тему того, что было для них самым важным и интересным, что они выносят с собой, а также что можно было бы изменить в самом тренинге.
Вот и все. Надеюсь, эти советы будут вам полезны.
Обратная связь в бизнесе. Честный диалог с клиентами и сотрудниками
Руководитель, не имеющий честной обратной связи от сотрудников, отрывается от реальности и теряет представление об истинном положении дел. Клиенты, не получая ожидаемой обратной связи, теряют доверие к компании. Четко отстроенная система обратной связи крайне важна для эффективной работы любой организации. Она помогает руководителю эффективно выстраивать систему управления, а сотрудникам – максимально раскрывать свой потенциал, повышать производительность и формировать лояльное отношение партнеров и клиентов. Авторы книги предлагают простую, проверенную десятками компаний по всему миру пошаговую систему внедрения честной обратной связи. Благодаря этой системе вы научитесь правильному общению с подчиненными и клиентами, выстроите поведенческие алгоритмы и процессы внутри компании, сделаете работу организации действительно продуктивной, а рабочую атмосферу – здоровой и вдохновляющей.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Обратная связь в бизнесе. Честный диалог с клиентами и сотрудниками предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Значимая обратная связь
Люсьен Альзиари, глава управления работы с персоналом компании Prudential
Никто не удивляется, что пилоты управляют самолетами, а пианисты исполняют музыку. Так почему же менеджеры не делают то, что им положено, а именно не дают обратной связи?
Мы провели исследование, чтобы определить ключевые факторы постоянного дефицита обратной связи. Мы выявили 21 причину: ровно столько доводов привели менеджеры, объясняя, почему не дают обратную связь: «Меня этому не учили», «Я чувствую себя неловко», «Сотрудник будет жаловаться», «Я не знаю, как в этой ситуации помочь», «Это не моя работа», «Мой начальник будет возражать», «На это уходит слишком много времени» и т. д.
Мы разбили неупорядоченный список по категориям и теперь можем соотнести каждый из конкретных доводов с одной из трех основных причин:
1. «Я не даю обратную связь».
2. «Я не могу давать обратную связь».
3. «Я не буду давать обратную связь».
В некоторых компаниях обстановка не предполагала наличие обратной связи. Им была свойственна нулевая ответственность («Я не даю обратную связь»). Отсутствие обратной связи было в порядке вещей.
Некоторым менеджерам просто не хватало знаний для качественной обратной связи, а это — нехватка навыков («Я не могу»). Предоставлять членам команды требуемую информацию о результатах работы им не позволяла некомпетентность.
РИСУНОК 2. Причины, по которым менеджеры не дают обратную связь [2]
Там, где отсутствовала готовность («Я не буду»), это происходило либо по эмоциональным, либо по рационально объясняемым причинам. Если говорить об первом, для многих из нас обратная связь действительно подразумевает высокую эмоциональную насыщенность. Объяснить «рациональные» причины куда сложнее, и их воздействие может не осознаваться. Например, на вас могут влиять искаженные убеждения или мифы о воздействии обратной связи. Рационализация может быть и более опасной, если ее причина кроется в некачественном руководстве — например, когда менеджер намеренно избегает обратной связи.
Результатом нашей работы стало простое дерево решений.
Есть хорошая новость: все эти причины отсутствия обратной связи можно минимизировать. Мы расскажем вам, как это сделать. Но сначала давайте разрушим некоторые мифы об обратной связи.
Мифы об обратной связи
Джей Циммерман, менеджер по развитию талантов компании Aon
Гуру менеджмента редко сходятся во взглядах. Но в отношении обратной связи они едины во мнении. И этому есть убедительное доказательство. На самом деле, в наши дни редкий бизнес-оратор, консультант или автор статьи в деловых СМИ не упоминают о важности обратной связи для повышения эффективности компании.
Тем не менее перспектива обратной связи и даже само это словосочетание заставляют нас чувствовать себя неуютно.
Тогда почему же мы меняем отношение к обратной связи, начиная работать? В конце концов, в других сферах жизни обратная связь для нас нормальна. Фактически рейтинги и отзывы — это наша новая реальность, в современном мире все оценивается. Для обратной связи нет преград. Водители и пассажиры Uber ставят друг другу оценки, рейтинги продуктов на Amazon влияют на наши заказы, рестораны получают мгновенные отзывы через TripAdvisor или OpenTable, а парикмахеры могут улучшить качество услуг, проверяя свои рейтинги на Yelp.
И, если нам важны рейтинги — то есть обратная связь, — мы изменяем свой продукт или услугу, чтобы они лучше отвечали потребностям покупателей и клиентов. Определенно, обратная связь нам необходима — и чем скорее, тем лучше.
Так почему же в организациях все не так?
Искаженные убеждения. Обратная связь: Мифы и реальность
Живя в обществе, мы руководствуемся законами (нормами и правилами), а не интуицией. В научных лабораториях применяются тщательно разработанные, проверенные и испытанные подходы и методы. Маркетологи основывают свои стратегии на исследованиях рынка. К несчастью, в управлении людьми мы часто поступаем по-другому: как правило, руководствуемся интуицией, предположениями, удобными интерпретациями, личными предпочтениями и сиюминутным настроением.
Сотрудники организаций склонны верить утверждениям, которые не соответствуют действительности.
Не стоит думать: «Люди и так постоянно дают друг другу обратную связь. Зачем я буду вмешиваться? Сотрудники сами разберутся».
Ох уж эта вера в чудо! Словно в сказке, обратная связь появляется, наподобие доброй феи, именно тогда, когда она нужнее всего. Многие руководители надеются, что сотрудники каким-то образом просто… «сами узнают». Но каждое новое исследование опровергает идею о том, что обратная связь возникает сама по себе. Руководители зачастую не дают ее сотрудникам, и появиться волшебным образом из ниоткуда она не может.
Не стоит думать: «Люди не любят получать отзывы о своей работе. Почему я должен усиливать их страдания?»
Но это искаженное представление, бросающее тень на работников и результаты их труда.
Таким образом, руководствуясь убеждением, что «работникам не нравится обратная связь», вы лишаете себя возможности повысить эффективность их деятельности.
Это похоже на ежегодный осмотр у стоматолога. Нам может не понравиться его вердикт о том, что необходимо ставить пломбу. Но мы должны быть удовлетворены обоснованностью и точностью диагноза. К тому же опытный стоматолог может преподнести эту новость деликатно, не заставляя нас испытывать дискомфорт из-за того, что мы неправильно чистили зубы. Независимо от того, насколько мы «счастливы», лучшее, что можно сделать в данной ситуации, — это решить проблему. Мы удовлетворены обратной связью стоматолога, предпринимаем действия для решения этой проблемы — и получаем в результате ослепительную улыбку!
Не стоит думать: «Ответственность лежит только на мне. Я должен сделать все правильно. Никто кроме меня не может оценить эффективность работы».
Большинство из нас согласится с тем, что руководитель играет ключевую роль. Но если бы нас попросили проанализировать это утверждение, мы бы в конечном итоге пришли к выводу, что оно лишь наполовину правдиво. Если подчиненные не доверяют своему руководителю, то не смогут всерьез воспринимать его отзывы о своей работе.
Роль руководителя важна. Но если вы, возглавляя коллектив, считаете, что ответственность за предоставление обратной связи лежит исключительно на вас, возможны два варианта развития событий. Первый: вы упустите возможность получить помощь из целого ряда надежных источников — а ведь это могло бы повысить достоверность и точность обратной связи. Второй: ответственность может оказаться слишком велика. В конце концов, вы можете ошибаться…
Не стоит думать: «Чем больше, тем лучше!»
В нашем случае правильная реакция на это утверждение: «Да, но все не совсем так». Существуют доказательства того, что частая обратная связь — это хорошо. Но может ли хорошего оказаться слишком много?
Не стоит думать: «Я должен давать только положительные отзывы, потому что отрицательные вызовут конфликт, а зачем мне проблемы? И как вообще можно»оценить»плохие результаты?»
Существует миф, будто отрицательная обратная связь — это плохо. Может быть, он связан со страхом демотивировать сотрудников. Как бы то ни было, очень распространена вредная идея, что мы должны акцентировать внимание только на «положительной оценке».
Нам нравится, когда наши заслуги ценятся. В похвале и признании нет ничего плохого. Однако вера в то, что отрицательная обратная связь не нужна, чревата многими последствиями.
● Руководители будут стараться не давать обратной связи вообще. Родители учат нас еще в детстве: «Если не можешь сказать ничего хорошего, то лучше промолчи!»
● Они будут приукрашивать оценку работы сотрудника. Когда они превратят отрицательную обратную связь в нечто вроде «Ну… недурно», она утратит всю практическую ценность.
Чтобы подобрать правильные слова для определенного человека в конкретной ситуации, необходимо учитывать множество факторов. Вот несколько примеров.
Не стоит думать: «Я поговорил с подчиненным, и на этом моя миссия выполнена! Он услышал от меня, что конкретно надо изменить, и собирается сделать это».
Это еще один случай, когда следует сказать: «Да, но все не совсем так». Тщательный анализ фактов свидетельствует: сама по себе обратная связь не обязательно приводит к изменениям. Влиятельное метааналитическое исследование продемонстрировало, что к повышению эффективности работы она приводит только в половине случаев, а в трети случаев результаты вообще ухудшаются.
Чтобы ваша обратная связь вошла в «лучшую половину», повышающую эффективность, необходимо принять во внимание множество факторов и объединить их в рамках содержательного, результативного разговора. Вы должны построить его так, чтобы он приобрел для сотрудника актуальность и значимость. Вы должны поддержать усилия работника по повышению эффективности и дать отзыв о его прогрессе.
Вера в то, что обратная связь — это панацея, — миф. Вера в то, что обратная связь — это мощный инструмент руководства, который помогает повысить эффективность работы, — это реальность.
Легко представить, что происходит, когда люди начинают верить в вышеописанные мифы. Нечто похожее изображено на РИСУНКЕ 3.
РИСУНОК 3. Шесть мифов об обратной связи
Давайте представим мир, в котором правят факты.
Мы бы хотели, чтобы там ваши сотрудники были довольны (не обязательно счастливы) продуманной обратной связью. Эта справедливая обратная связь была бы основана на объективной информации. Вы бы фокусировались на том, что нужно изменить, а не только на том, что сотрудники делают правильно. Они получали бы обратную связь и реагировали на нее, потому что заинтересованы в этом. Им не обязательно знать обо всех возникающих вопросах, пока кто-то заслуживающий доверия о них не расскажет.
Что же мешает вам попытаться создать этот мир в собственной команде? Ничего.
Многие менеджеры и руководители организаций верят в эти шесть распространенных мифов об обратной связи. Это может привести организацию к отрицательным результатам. Знание научных фактов об обратной связи улучшит ее восприятие, повысит самосознание сотрудников и будет способствовать повышению эффективности работы. Формирование основанной на научном подходе точки зрения поможет избежать ситуаций, когда ваша обратная связь не произведет желаемого эффекта.
Люсьен Альзиари, глава управления работы с персоналом компании Prudential Financial, Inc.
Люсьен занимал должность директора по персоналу в таких крупных международных компаниях, как Avon, A. P. Moller-Maersk. На момент написания книги работает в Prudential. В 2018 году Люсьен получил престижную премию HR Executive Award от ассоциации Academy of Management.
Опишите свой личный опыт предоставления и получения обратной связи.
На протяжении всей карьеры меня воспитывали в строгости, но всегда из лучших побуждений.
Проявлять жесткость — это нормально. Но если люди не верят, что вы действуете в их интересах, успеха вы не добьетесь. Они решат, что вы козел. Если же сотрудники чувствуют, что вы заботитесь о них, то смирятся с любой формой обратной связи. Это похоже на семейные отношения. Любовь — это уважение, уважение требует заботы, а забота не обязательно должна быть деликатной — она направлена на то, чтобы улучшить ситуацию. В этом случае подслащивание пилюли не срабатывает.
Что же такое качественная обратная связь?
Один из принципов управления персоналом, которому должны следовать руководители, — это «твердость в решениях, мягкость в подходе». Когда речь идет об эффективности, нельзя принимать желаемое за действительное. Это верно в отношении и компании, и персонала. Называйте вещи своими именами. Предоставлять обратную связь можно очень по-разному. Чтобы стимулировать усердие, можно использовать «мягкость в подходе». Если хотите понять, правильно ли выполнили свою работу, ответьте на два серьезных вопроса:
1. Дал ли я сотруднику стимул работать лучше?
2. Есть ли у него возможность выбрать вариант действий в сложившейся ситуации?
Нельзя в одиночку быть в ответе за все. И если человек не отреагировал на вашу обратную связь, это его выбор. Ваша задача — в любом случае справиться с последствиями. Но не попадитесь в ловушку: когда в ответ на просьбу о помощи вы начинаете выполнять работу за сотрудников, ответственность ложится не на того человека.
Какие условия нужно создать, чтобы люди преодолели свое негативное отношение к обратной связи?
Снимите с нее завесу таинственности и превратите ее в обыденность.
Слишком частая обратная связь может стать вызвать излишние эмоции и испортить дело. Помните об этом, сделайте ее ритуалом, командной практикой. Марк Эффрон предлагает применять подход «2 + 2»: раз в квартал вы наедине в течение 15 минут делитесь с каждым членом команды двумя вещами, которые способствуют его продвижению к цели, и о двух вещах, которые ему надо изменить.
Правила одинаковы для всех, они четко прописаны и понятны. Это соглашение между руководителем и подчиненными: все знают, чего ожидать. Ситуация проста и не перегружена эмоциями. Она не касается кого-то персонально: процесс един для всех. Эти простые приемы позволяют убрать из процесса предоставления обратной связи негативные эмоции.
Может ли качественная обратная связь повысить успешность руководителя?
Руководителям неплохо бы напоминать, что давать обратную связь — это их работа.
Организации обязывают их управлять людьми. Руководитель несет ответственность за согласованность действий внутри своей команды и межкомандную координацию, а также за повышение эффективности работы подчиненных. Этого нельзя достичь, не разговаривая с людьми и не корректируя их работу. Другими словами, в отсутствие обратной связи вы не сможете повысить эффективность и успешность работы.
Но руководитель часто чувствует себя некомфортно. Вы обязаны напоминать ему о сути его отношений с сотрудниками: он им начальник, а не друг. Хорошо, если работа в вашей команде построена на доверии и духе сотрудничества, но профессиональные отношения не должны превращаться ни в какие другие. Вас называют руководителем, потому что вы организуете работу своей команды и контролируете подчиненных.
Об эффективности работы персонала
Итак, вы решаете стать тем самым руководителем, который предоставляет обратную связь, опираясь на научные исследования и опыт. Руководителем, который устанавливает высокие ожидания для членов своей команды и получает от них отличные результаты работы. Чтобы соответствовать вашим ожиданиям, сотрудникам понадобятся две вещи: квалификация (необходимые способности и навыки для выполнения работы) и определенные качества личности. И, конечно, их эффективность будет зависеть от контекста (атмосферы, в которой они работают).
Чтобы устранить возможные причины снижения эффективности, важно понять, как мы работаем, — то есть понять, откуда берутся эти причины.
Эффективности работы персонала посвящено множество исследований. В этой книге мы рассмотрим только несколько факторов, наиболее важных на наш взгляд, поскольку наша цель — практическая, а не теоретическая. Нас интересуют те из них, на которые вы, как руководитель, можете повлиять с помощью обратной связи.
Что заставляет нас работать? «Три К» эффективности
Существуют ли универсальные, неизменные принципы эффективности?
Да. Именно на них строятся отношения руководителя и подчиненного. Когда обратная связь основана на них, она справедлива и целенаправленна.
● Для работодателя важна эффективность. Как руководитель, вы вправе ожидать, что сотрудники будут работать максимально хорошо. Эффективная работа важнее всего.
● Эффективность работы складывается из квалификации и качеств личности сотрудника. Она обусловлена и тем, что сотрудник вкладывает в достижение цели организации, и тем, как он это делает.
● Результаты работы могут изменяться в зависимости от контекста. Контекст оказывает большое влияние на то, каким образом достигаются цели. Он способствует либо повышению эффективности работы сотрудников, либо ее понижению.
Для простоты мы называем важнейшие факторы «Тремя К» эффективности: это квалификация, личные качества и контекст (см. РИСУНОК 4). Их знание поможет вам быстро и точно выявить проблемы, которые препятствуют эффективной работе.
РИСУНОК 4. Модель «Трех К» эффективности
Первая движущая сила эффективности — это ваша квалификация или то, с помощью чего вы выполняете работу. Квалификация включает в себя интеллект, опыт и компетенции — знания и навыки, которые вы приобретаете с течением времени.
В королевстве под названием эффективность правит опыт. Никакие выдающиеся персональные качества, высокий IQ или благоприятная атмосфера не компенсируют недостаток практического опыта.
Большая часть нашей работы связана именно с опытом и с тем, насколько хорошо мы со временем научились выполнять определенные задачи. Речь идет не только об отработанной технике или операциях, требующих особых физических навыков. Это может быть и умственный труд — например, задействование стратегического или аналитического мышления. Именно от опыта зависит, насколько хорошо мы справляемся с работой.
Люди, у которых есть опыт участия в многочисленных разнообразных, сложных и интенсивных рабочих процессах, вероятно, будут выполнять свои задачи лучше. Они приобрели знания и навыки в разных ситуациях, а это значительно упрощает работу.
Со временем вы приобретаете новый опыт. Каждый раз, сталкиваясь с незнакомой задачей и получая новый урок, вы развиваете свои компетенции.
Это определение нравится нам своей простотой.
Компетенции могут быть техническими (например, кодирование или составление отчета о прибылях и убытках) или коммуникативными (например, публичное выступление или предоставление обратной связи). Одни из них можно относительно легко развить — например, умение планировать. С другими компетенциями сложнее: например, освоить навык достижения единства мнений не так-то просто.
Нехватка какой-либо компетенции, скорее всего, снизит эффективность работы. Иногда злоупотребление компетенцией может помешать достичь поставленной цели. Многие сотрудники либо не знают о существовании компетенций, либо не могут применять их без помощи руководителя (подробнее об этом будет написано в главе 6).
Если вы раздумываете о том, какие же типы компетенций необходимо улучшить вашим сотрудникам, можете воспользоваться ТАБЛИЦЕЙ 1 нашей книги. Этот список основан на наших исследованиях и опыте. Попробуйте применить его на практике.
Кроме того, в вашей организации уже может быть разработана модель компетенций. Если это так, необходимо задействовать ее. Также модели компетенций разрабатывают консалтинговые компании, любая из них поможет вам определить, чего не хватает в работе сотрудников. Названия и описания компетенций могут отличаться, но в основном они одни и те же.
Как члены вашей команды узнают, какие из навыков им важнее всего развить? Как они поймут, что с тем или иным навыком начали излишне усердствовать? Как определят, что делают успехи? Вы правильно догадались: ответы им даст обратная связь.
Когда мы задаемся вопросом: «Может ли человек выполнить эту работу?», ответом может быть «Нет» или «Да, но недостаточно хорошо».
Как руководитель, вы занимаете позицию наблюдателя. Вы знаете наличный уровень компетенций сотрудников. Вы представляете, какие навыки им следует развить. Сотрудники могут думать, что у них все получается, тогда как на самом деле их усилия не производят желаемого действия. Они даже могут неправильно применять свои навыки. Как руководитель, вы имеете возможность наблюдать за работой сотрудников, находясь рядом с ними, и предоставлять им обратную связь в режиме реального времени, чтобы они могли скорректировать свои действия.
Когда проблема заключается в недостаточной квалификации, обратная связь должна делать упор на действия по приобретению знаний, опыта и навыков.
Если квалификация — это то, что вы используете для выполнения работы, то качества личности определяют, как вы выполняете свою работу.
Но как качества личности влияют на эффективность работы?
В зависимости от качеств личности одна работа будет даваться вам легче, другая — тяжелее. Давайте рассмотрим такой пример. Для интроверта может оказаться тяжелым испытанием выступление на публике. Мы знаем, что объективных причин, по которым интроверт не может этого делать, нет. Тем не менее его выступление кажется нам неестественным, а в некоторых случаях мы видим, насколько тяжело ему приходится. Сравните это с поведением выраженного экстраверта. Он не только способен при необходимости высказываться на публике, но порой и сам изъявляет желание сделать это.