Что понимается под целями организации
Определение миссии организации
Цели также можно классифицировать на «жесткие», чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более «мягкие» (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений). Возникает вопрос: что объединяет все разнообразие часто разнонаправленных целей организации?
Этим объединяющим началом является миссия организации.
Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.
В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.
Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются следующие:
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность различного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
На основании миссии организации формулируются основополагающие принципы и правила поведения акционеров и сотрудников организации. Эти правила не имеют юридической силы, т.е. неисполнение их не ведет к неизбежному наказанию, но а моральному порицанию сотрудников, нарушающих их.
Попробуем в качестве предмета для дискуссии сформулировать принципы, которые могли бы стать моральными регуляторами организационного поведения в корпорации «Сатори»:
Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности
Введение
Основой любой организации является система управления, без этой системы ни одна организация просто не может существовать. Система управления должна определять частные цели всем структурным подразделениям и всем членам организации (дифференциация), и направлять деятельность всех членов организации, всех структурных подразделений на достижение целей организации (интеграция). При этом цели всегда должны быть измеримыми: управлять можно только тем, что можно измерить.
В 1992 г. Каплан и Нортон представили новую систему управления Balanced Scorecard – BSC (система сбалансированных показателей – СПП), которая, по их замыслу, должна трансформировать стратегию в оперативные задачи и показатели, согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании [2]. Однако, несмотря на провозглашенные возможности, по некоторым данным, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными [3].
Таким образом, вопрос эффективной системы управления организацией открыт и требует дальнейшего рассмотрения, далее мы и рассмотрим системы управления по показателям и по конечному результату. Предварительно рассмотрим понятие «цели», которое имеет ключевое значение во многих областях: философии, психологии, кибернетике, менеджменте. Категория «показатель» также широко используется, но разные авторы дают свои определения этим терминам, порой смешивают их, поэтому предварительно рассмотрим вопрос значения данных слов.
Цель – предвидимый результат
Вся сложность такого подхода именно в том, чтобы создать эти образы, образы требуемого результата и организации, которая может дать этот результат. Но, с другой стороны, если мы не создадим эти образы, не получим такое «видение», то что же мы будем делать, в каком направлении действовать?
Показатели
Показатель, если он измерим, и есть однозначная методика измерения, – это объективные, но косвенные данные, которые имеют непосредственную, но одностороннюю и не всегда достаточно ясную и определенную связь с целью деятельности организации. Односторонность во многом снимается установлением системы показателей (например, ССП), но неопределенность при этом нисколько не снимается, возможно, даже увеличивается.
Каплан и Нортон в своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» [2] дали следующую цепочку деятельности: Цели – Показатели – Задачи – Инициативы. При этом они не дают определений понятиям цели, показателя, задачи и инициативы, поэтому просто приведем примеры из книги.
Цель – Развитие знаний и навыков в маркетинге. Показатель – Процент доступных стратегических знаний и навыков. Задача – Довести до 100% через два года.
Первый пример вообще нельзя признать положительным, так как измерить «доступные стратегические знания и навыки» невозможно, им можно только дать чисто субъективную оценку.
Что касается второго примера, то может ли сокращение временного цикла разработки продукта быть целью организации? Конечно, нет. Временной цикл можно сократить всегда, только соответственно ухудшится и качество продукта. Каждый продукт имеет свой оптимальный цикл разработки – один продукт больше, другой меньше. И, если организация будет выпускать все более и более сложную продукцию, средний цикл разработки будет постоянно увеличиваться.
Каплан и Нортон писали: «Для достижения выдающихся результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «хода выполнения полета»» [2]. Это совершенно правильно, но если пилот будет просто поддерживать все показатели на заранее заданном уровне, то совершенно неизвестно, куда он прилетит.
Показатель не может быть самоцелью, на достижение которой направляется деятельность организации и мотивируются члены организации. Если какой-то из показателей выходит за определенные рамки, то надо просто посмотреть стратегические проекты и планы и разобраться, требуется ли в данных конкретных условиях их коррекция. Например, если показатель времени обучения сотрудников ниже определенного, посмотреть, нужно ли увеличивать это время для эффективного проведения текущих проектов или в данном конкретном случае это и не требуется.
Основное – это цель, доставить такой-то груз, в такую-то точку, в такой-то срок, с такими-то затратами, т. е. предвидимый конечный результат. Составляется график полета с промежуточными точками, в полете, конечно, летчик пользуется показаниями приборов и поддерживает значение показателей такими, какими он считает нужными при данных условиях внешней среды, которые будут наиболее эффективными в данных условиях. Летчику не ставится цель поддерживать показания каждого прибора на заданном уровне, и его деятельность не оценивается по тому, насколько четко он выдерживал заданные показания приборов во время полета, оценка идет по конечному результату – срокам и затратам ресурсов на доставку груза.
Основной недостаток системы управления по показателям
Основной же недостаток показателей при их использовании в управлении (в отличие от получения конечных и промежуточных результатов) заключается в том, что их можно «получать» и путем манипуляций с цифрами, приписками, достигать чисто формально, а также и без всякой практической пользы для организации, и даже нанося вред организации (но получая при этом личную выгоду).
Примеры (из различных источников):
Индикаторы (показатели) деятельности – достижения поставленной цели нужны и необходимы, но они не могут являться целями, на которые мотивируется деятельность членов организации. Деятельность членов организации должна быть направлена на достижение цели организации – выполнению программ и проектов, их этапов. А индикаторы и показатели будут истинно (но не полно) отражать деятельность организации только тогда, когда их величина не будет мотивирована, когда за их достижение не будет устанавливаться вознаграждение их исполнителям. Как только показатели становятся предметом мотивации – они сразу же теряют всякую объективность.
Показатели не могут быть самоцелью!
Сбалансированная система показателей (ССП) была разработана в ходе исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute). Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В ходе этой работы Каплан и Нортон не только создали систему показателей, но сделали попытку развития ССП в систему стратегического менеджмента, только, не смотря на их обещания, итоги оказались не такими уж радостными: по некоторым данным, как уже отмечалось выше, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными [3].
Возможные причины кроются в том, что вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя [11]. Ведь показатели, что бы система ССП была системой менеджмента, должны мотивироваться: «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод» [11].
Риск – это очень мягко сказано. Принципиальная необъективность статистических показателей стала объектом многих десятков афоризмов. Еще Марк Твен в 1906 г. писал: «Цифры обманчивы, я убедился в этом на собственном опыте; по этому поводу справедливо высказался Дизраэли: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика»».
Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют её Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде) [12], т.е. именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась.
Конечные результаты и показатели
Необходимость ориентации на результат труда указал еще Фредерик Тейлор в самом начале прошлого века, а соответствии с теорией стратегического управления основная задача организации – это поставить цели — сформулировать предвидимые результаты, представляемые и осознаваемые руководителем организации и её членами, разработать поэтапные программы достижения целей с временными и ресурсными характеристиками. Эти программы и их этапы и будут контрольными точками показывающими ход реализации стратегии организации. Организовывать деятельность организации необходимо не на показателях, а на достижении поставленных целей – достижении результатов. Аналогично и организационная культура должна ориентироваться не на показатели, которыми можно манипулировать, а на достижение цели организации – получение результата. Подмена результата показателями пагубна и для эффективности организации, и для организационной культуры.
Все измерения полностью объективны, какие либо манипуляции ими практически исключены.
При таком построении оценка деятельности структурных подразделений и членов организации полностью объективна и нацелена на конечный результат, все расчеты объективны и автоматизированы. Вознаграждение по итогам деятельности определяет не руководство (субъективно), а сами итоги деятельности – результаты. Руководство никого не наказывает, а помогает подразделениям и членам организации достичь заданного результата и получить соответствующее вознаграждение, и само, конечно, мотивировано на результат. Достижение цели организации будет, при этом, соответствовать достижению цели и каждого ее члена. Оценка деятельности должна осуществляться по конечному результату, но при постановке цели необходимо, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности, но и видение своих личных результатов – своего вознаграждения за свой труд, перспективы своего роста.
Наша практика показала, что лучше четко и образно поставить цель, предвидеть требуемый измеримый результат, разработать конкретные программы достижения поставленной цели, мотивировать коллектив на достижение поставленной цели, чем искать косвенные показатели как-то связанные с поставленной целью и ориентировать деятельность организации на достижение этих показателей. И в последнем случае достижение показателей вовсе не будет означать достижение цели организации. Организация может достичь заданных показателей, но, при этом, может даже удалиться от поставленной цели.
Это касается и организации в целом, и ее структурных подразделений, и ее членов.
Почему же на практике очень часто применяют системы показателей? Питер Друкер писал: «Главная трудность заключается на самом деле не в том, что бы определить, какие цели нам нужны, а в том, что бы решить, как установить их. Существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения» [14]. А определяют то, что легко измерить: время на обучение, процент раскрытых преступлений и т.д. И определяет сами показатели не руководитель организации (ему не до этого), а кто-то из членов организации. Собственно говоря, любой показатель деятельности организации, который можно измерить, оказывает влияние на достижение поставленной цели, однако, во-первых, это влияние косвенно и его трудно предсказать, а во-вторых, любой показатель можно «подогнать», если это нужно, под требуемую величину.
Задача же постановки цели организации (предвидения конечного результата) – это задача только руководителя (или даже собственника), цель достаточно просто поставить в общем виде, но поставить измеримую цель организации и систему соответствующих частных измеримых целей уже достаточно сложно, поэтому это часто и не делается, вместо цели указываются функции и показатели. При этом сам вопрос достижения цели практически отпадает. Организация работает по косвенным показателям, а результат: что получили, то и получили, его предвидение отсутствует.
Выводы
2. Самое главное для получения высокой эффективности деятельности – это строгая линия развитие и превосходство организации, на развитие и превосходство каждого ее члена, это четко и образно поставленная цель, достижение которой необходимо и лично каждому члену организации, цель, вызывающая эмоциональную и моральную необходимость ее достижения [6,7].
3. Очень важно, как отмечал еще и Генри Тейлор, чтобы члены коллектива имели видение не только результата деятельности организации, подразделения, своего участия в этом результате, но и могли предвидеть свои личные результаты – свое вознаграждение за свой труд, перспективы своего роста.
4. Если организация на первое место будет ставить интересы и цели своих членов, и если при получении результата организации, требуемые личные результаты будут получать и члены организации, то они будут ставить на первое место интересы и цели своей организации. Если же при управлении не учитывать личные интересы и цели членов организации, то никакая система управления не приведет к серьезным практическим результатам.
Список литературы
3. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации / пер.с анг. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 г. 176 с.
5. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT Press,1962
6. Стивен Стайн, Говард Бук. Преимущества EQ: Эмоциональная культура и ваш успех Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007 г. – 384 с.
7. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.:Прогресс, 1986. – 424 с.
13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство №6 вып. 2 за 2010 г. с. 86-91.
Цели развития организации
Категория «цели» носит общенаучный характер и не ограничивается рамками менеджмента. Любая сознательная деятельность подразумевает ориентацию на достижение результата и соответственно наличие целей. В общенаучном плане цель можно рассматривать как ожидаемый результат сознательной деятельности. Будем рассматривать цель (или цели) как категории стратегического менеджмента.
Цель развития организации – конкретное состояние организации в определенном будущем, достижение которого является желательным, на что направляются все усилия субъекта управления.
Показатели, которые могут быть положены в основу целеполагания, определим, учитывая, что цель является значительно более конкретным понятием, нежели миссия, и, как правило, выступает исходной категорией в процессе принятия управленческих решений, осуществления планирования и последующего контроля.
Увеличение стоимости активов организации – самый распространенный показатель. Например, металлургический завод планирует в течение 3–5 лет построить еще одну электроплавильную печь, энергетическая компания – ввести в действие новый энергоблок, туристская компания – освоить новый маршрут и т. д.
Увеличение прибыли является не менее распространенным показателем. Планируя свое дальнейшее развитие, организация может поставить цель в течение последующих 3–5 лет ежегодно увеличивать прибыль, выразив этот показатель в процентах от нынешнего состояния или в фиксированной цифре. В итоге это повлечет за собой повышение благосостояния собственников и, как следствие, рост стоимости акций на фондовом рынке со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Увеличение доли организации на рынке тех или иных товаров до определенного уровня. Например, в данный момент организация реализует такой объем товаров, который составляет 5 % общего объема продаваемых в течение года в стране или регионе товаров этой группы. Такие масштабы позволяют организации войти в десятку наиболее крупных производителей. Однако по каким-либо причинам (например, смена собственника или приход новой команды менеджеров) амбиции руководства значительно повысились, и такое положение его уже не устраивает. Поэтому ставится цель довести долю рынка до 15 % и войти в тройку лидеров в производстве и реализации данного товара.
Технологические факторы – закупка нового, более современного и, следовательно, эффективного оборудования, освоение новых, прогрессивных технологий и т. д. Следствием этого становится повышение качества производимой продукции, снижение себестоимости и другие факторы, что влечет за собой увеличение конкурентоспособности организации и улучшает ее положение на рынке.
Положительные изменения в деятельности работников организации – еще один критерий, который может рассматриваться как цель. К числу таких изменений могут быть отнесены: увеличение заработной платы, улучшение условий труда и др., от чего зависит качество жизни конкретного человека.
Эти и другие показатели могут быть положены в основу формирования целей развития организации. Следует учитывать, что показатели взаимосвязаны и изменение любого из них отражается на остальных. Так, увеличение активов организации позволяет производить больше товаров или услуг и, как следствие, дает возможность увеличить долю организации на рынке, а это в свою очередь, равно как и снижение себестоимости продукции в результате освоения новых технологий, отражается на прибыли организации, часть которой можно направить на улучшение положения собственных работников.
Цели развития организации должны отвечать следующим требованиям:
• достижимость – состояние организации, которое ей предстоит приобрести к концу периода реализации стратегии, должно соответствовать реальным возможностям: опираться на соответствующие материальные и финансовые ресурсы, а также потенциал персонала; именно недостижимые цели отбивают у людей желание работать, сводят к минимуму их мотивацию;
• измеримость – все показатели, которые лежат в основе целеполагания, выражаются в цифровых показателях, определенных объективными расчетами;
• определенность во времени – период, отведенный на реализацию цели, совпадает с периодом реализации стратегии (если речь идет о стратегии) или решения какой-либо менее масштабной проблемы, запланированной в рамках реализации этой стратегии;
• гибкость – возможность коррекции цели, которая становится или недостижимой в связи с ухудшением ситуации, или, напротив, у организации открываются дополнительные возможности и старая цель начинает сдерживать развитие, что не предусматривалось при формулировании цели вследствие сложности и возрастающей неопределенности окружающей среды, изменения многих факторов.
Цели развития организации становятся инструментом стратегического менеджмента только тогда, когда они:
• четко определены и сформулированы;
• доведены до работников и стали известны им;
• приняты работниками, и они готовы трудиться для их достижения.
Классификация целей развития организации осуществляется по разным основаниям.
В зависимости от важности и степени влияния на результаты деятельности организации выделяют цели:
• необходимые – это те цели, которые определяются в сфере основной деятельности организации и без достижения которых невозможно ее успешное развитие, проще говоря, это те цели, которых необходимо достигнуть обязательно. Например, автомобильный завод планирует освоить выпуск новой модели автомобиля и удержать с помощью этой модели свои позиции на рынке;
• желательные – добавляются к необходимым целям и позволяют еще более укрепить положение организации. Вместе с тем если они не будут достигнуты, то это не станет катастрофой для организации. Например, автомобильный завод с помощью новой модели стремится не только сохранить позиции на рынке, но и усилить их, освоив новый сегмент или географический регион;
• возможные – цели, не относящиеся напрямую к основной деятельности организации, однако способные косвенно повлиять на ее эффективность, например стремление руководства автомобильного завода ввести в эксплуатацию дом отдыха для своих работников, построить для них жилой дом или еще каким-либо способом улучшить положение персонала.
В зависимости от адресата выделяют цели:
• официальные – имеют внешнюю направленность, т. е. декларируются официально и поэтому носят обтекаемый характер. Главная их задача – сформировать положительный имидж организации;
• оперативные – предназначены для «внутреннего использования» и разъясняют работникам, каким образом предстоит реализовывать официальные установки;
• операционные – содержат цифровые показатели и трансформируются в конкретные задания работникам или каким-либо структурным подразделениям организации по реализации стратегических установок.
В зависимости от масштабов целей и временных рамок их реализации выделяют цели:
• долгосрочные, или стратегические, как правило, охватывают организацию в целом и ориентированы на длительную (10–15 лет) перспективу;
• среднесрочные, или оперативные, связаны с реализацией того или иного проекта, запланированного в рамках стратегии развития организации. Данный проект может осуществляться в масштабах организации в целом или какого-то структурного подразделения. Временные рамки таких проектов достигают 5 лет;
• краткосрочные, или тактические, подчинены стратегическим или оперативным целям и направлены на их реализацию. По времени они рассчитаны на 1 год. Субъектом реализации таких целей может быть организация в целом, однако в большинстве случаев их реализуют отдельные подразделения организации.
Порядок формулирования целей организации может быть систематизирован, но не формализован, так как каждая организация имеет специфические особенности, функционирует в уникальной окружающей среде и, соответственно, требует индивидуального подхода к оценке результатов своей деятельности и дальнейших перспектив развития. Речь может идти лишь о самых общих подходах к содержанию данной процедуры. Одним из них является построение дерева целей, предусматривающее упорядочения иерархии целей и их согласование между собой. Данная процедура состоит из нескольких этапов.
Главная цель развития организации определяется на первом этапе. Речь идет о стратегической цели, которая должна содержать описание состояния организации в целом к моменту завершения процесса реализации стратегии.
Цели второго уровня формируются в соответствии с главной целью. Как правило, к ним относят цели деятельности функциональных подразделений – маркетинговых, производственных,
снабженческих структур, а также цели деятельности служб управления персоналом и финансовых служб. Данные цели должны носить стратегический характер, ориентировать деятельность подразделений на длительную перспективу и быть подчинены главной
цели, обеспечивая в совокупности ее реализацию.
Цели третьего уровня следуют из целей второго уровня. Реализация стратегии подразумевает осуществление двух или трех хронологически последовательных проектов. В связи с этим целесообразно определить состояние организации, которого она должна достигнуть при реализации каждого проекта, и, соответственно, сформулировать цели деятельности функциональных структурных подразделений.
Цели четвертого уровня носят тактический характер и направлены на реализацию целей третьего уровня, т.е. должны обеспечивать реализацию проектов. Они ставятся перед всеми структурными подразделениями организации – отделами, цехами, участками, бригадами и отдельными работниками, а по времени рассчитаны на период до 1 года.
Схематично дерево целей представлено на рисунке.
Цели на всех уровнях должны согласовываться между собой и по вертикали, и по горизонтали, т. е. любая цель нижнего уровня должна вносить свой вклад в реализацию цели более высокого
уровня и в то же время не только не препятствовать реализации других целей одного с ней уровня, но всячески способствовать их достижению.
Подведем итоги:
1. Определение направления развития организации включает в себя решение двух взаимосвязанных задач – формулировку миссии и ее конкретизацию.
2. Миссия организации в широком смысле – то своего рода жизненная философия – ценности, верования и принципы, соответствии с которыми данная организация намеревается осуществлять свою деятельность. Под миссией организации в узком смысле понимается сформулированное утверждение, определяющее, для чего существует организация и чем она отличается от других, подобных ей организаций.
3. Следствием оформления и последующего распространения миссии организации должен стать положительный имидж ее среди клиентов, контрагентов и собственных работников.
4. Миссия организации конкретизируется в целях ее развития, под которыми понимается конкретное состояние организации, достижение которого желательно в определенном будущем, на что направляются все усилия субъекта управления.
5. Наиболее распространенным способом формулирования целей развития организации является построение «дерева целей», подразумевающее определение стратегических, оперативных и так
тических целей и согласование их как по вертикали, так и по горизонтали.