Что предполагает технологический процессуальный подход к обеспечению и оценке ксп

СТРУКТУРНЫЙ, ПРОЦЕССУАЛЬНЫЙ И РЕЗУЛЬТАТИВНЫЙ ПОДХОД К КОНТРОЛЮ КАЧЕСТВА

Принято выделять 3 компонента качества медицинской помощи и соответственно три подхода к обеспечению и оценке качества:

— структурное качество (структурный подход);

— качество технологии (процессуальный подход);

— качество результата (результативный подход).

Структурное качество — это компонент качества медицинской по­мощи, описывающий условия ее оказания. В понятие «условия» включа­ются: квалификация кадров, наличие и состояние оборудования, рацио­нальность использования оборудования, состояние зданий и помещений, лекарственное обеспечение, организация диетического питания в медицинском учреждении, наличие и попол­нение расходных материалов и т.д. Структурное качество может опреде­ляться как по отношению к медицинскому учреждению в целом, с его мате­риально-технической базой, кадровым обеспечением, организацией рабо­ты, сервисными условиями (в этом случае говорят о возможностях ЛПУ оказывать медицинские услуги должного уровня), так и к каждому меди­цинскому работнику в отдельности. В последнем случае оценивается его профессиональные качества, т.е. сумма умений, знаний, навыков выполне­ния конкретных лечебно-диагностических манипуляций.

Качество технологии — это компонент медицинской помощи, описы­вающий насколько комплекс лечебно-диагностических мероприятий, ока­занных конкретному больному, был оптимален.

Важный принцип, лежащей в основе процессуального подхода к систе­ме обеспечения качества — это создание таких условий, когда ошибка кон­кретного исполнителя или случайное отклонение от нормального процесса выполнения медицинской технологии не приводит к ухудшению результата медицинской помощи.

Качество результата — это компонент качества медицинской помо­щи, описывающий отношение фактически достигнутых результатов с ре­ально достижимым (планируемыми). В зависимости от оцениваемого объ­екта под планируемыми результатами можно понимать

— динамику состояния здоровья конкретного пациента;

— результаты лечения всех больных в ЛПУ за отчетный период;

Источник

— деятельность, направленная на создание таких условий медицинской помощи населению, которые позволили бы выполнить заявленные гарантии и обеспечили ожидаемые результаты медицинской помощи наиболее эффективным и безопасным способом.

– определение фактического уровня качества обслуживания и принятие мер по изменению обслуживания в соответствии с результатами этого определения.

Подходы к контролю качества:

1) Структурный – лицензирование и аккредитация учреждения, аттестация и сертификация специалистов. Смысл – качественное учреждение, обеспечение качества медикаментов, матер. Оборудования, качественные специалисты обеспечивают качественные медицинские услуги.

2) Процессуальный – контроль за процессом оказания услуги. Чаще всего – по документации. Требует участия экспертов (т.е. мнение частично субъективное). Основан на оценке соблюдения технологии лечебно-диагностического процесса.

Требования к системам и методам оценки КМП

1) Отражать суть врачебной деятельности, т.е. оценивать качество основных элементов взаимодействий

2) Быть доступными для широкой группы врачей

3) Использоваться для оценки преемственности между этапами медицинской помощи

4) Оценивать действия врача, направленные на устранение ошибок предшествующих этапов медицинской помощи.

5) Устанавливать типичные ошибки врачебной деятельности

6) Использоваться независимо от изменения элементов технологии оказания медицинской помощи и регистрации данных экспертизы.

7) Минимизировать субъективизм оценки КМП и регистрации данных экспертизы.

8) Предоставлять возможность количественной оценки качества.

9) Предоставлять возможность обоснования любой врачебной ошибки

10) Устанавливать рациональность использования реально существующих ресурсов медицинского учреждения.

11) Быть доступной для широкого круга потребителей медицинской помощи.

Основные компоненты КМП по ВОЗ: 1) квалификация врача 2)оптимальное использование ресурсов 3) риск для пациента удовлетворенность пациента от взаимодействия с медицинской системой

КМП – это содержание взаимодействия врача и пациента, основанное на квалификации профессионала, т.е. его способности оценить риск прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса, оптимально использовать ресурсы и обеспечивать удовлетворенность пациента от контакта с медицинской системой.

КМП во многом зависит от взаимодействия следующих факторов:

-организация оказания медицинской помощи

-заинтересованность учреждений и медицинских кадров в оптимизации конечных результатов своей деятельности

-состояния и поведения потребителей медицинской помощи.

Источник

Управление качеством сестринской помощи

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ СЕСТРИНСКОЙ ПОМОЩИ

Что же вкладывается в понятие « качество медицинской помощи»?

· Качество медицинской помощи определяется использованием медицинской науки и технологии с наибольшей выгодой для здоровья человека, при этом без увеличения риска (1980г, )

· …должное проведение(согласно стандартам) всех мероприятий, которые являются безопасными, приемлемыми в смысле затрачиваемых средств, в данном обществе и влияют на смертность, заболеваемость, инвалидность ( ремерии М., Монтайя ВОЗ,1988);

· Качество – это следование требованиям или инструкциям (1979г)

Наиболее полным и в то же время простым является определение, разработанное Центральным НИИ организации и информатизации здравоохранения МЗ РФ:

КМП (healtf care quality) – это совокупность характеристик, подтверждающих соответствие оказанной медицинской помощи имеющимся потребностям пациента (населения), его ожиданиям, современному уровню медицинской науки и технологии.

Исходя из перечисленных выше определений, можно выделить следующие характеристики КМП:

Доступность медицинской помощи. Что она не должна зависеть от географических, организационных или языковых барьеров.

Результативность. Качество работы здравоохранения зависит от эффективности и результативности используемых медицинских технологий.

Межличностные отношения. Эта характеристика КМП относится к взаимоотношениям между работниками здравоохранения и пациентом, между персоналом и их руководством, системой здравоохранения и населения в целом. Корректные взаимоотношения создают атмосферу психологического комфорта, конфиденциальности, взаимного уважения и доверия. Важными элементами этих взаимоотношений являются искусство слушать и адекватно реагировать.

Эффективность. В данном случае следует рассматривать как отношение затраченных ресурсов к полученным результатам. Ресурсы здравоохранения ограничены. При этом эффективно функционирующая система здравоохранения обеспечивает оптимальное качество (при имеющихся ресурсах) медицинской помощи.

Непрерывность. Эта характеристика означает, что пациент получает всю необходимую медицинскую помощь без задержки и неоправданных перерывов или необходимых повторов в процессе диагностики и лечения (обязательна преемственность в работе с коллегами).

Безопасность. Означает сведение к минимуму риска побочных эффектов диагностики, лечения и других нежелательных последствий оказания медицинской помощи. Это относится как к медицинским работникам, так и к пациентам. Например, во время ожидания приема врача пациенты могут быть инфицированы другими больными при несоблюдении необходимых противоэпидемических мероприятий. При решении вопроса о выборе той или иной медицинской технологии ожидаемые результаты обязательно должны оцениваться в сравнении с потенциальным риском.

Удобство. Это комфорт, чистота, конфиденциальная обстановка в медицинском учреждении. Наличие приятной музыки, телевидения и т. п.

Удовлетворенность. Для пациентов в конкретном медицинском учреждении КМП определяется тем, насколько она отвечает их потребностям, ожиданиям и является своевременной. Немаловажную роль играет соблюдение принципов деонтологии со стороны медицинского персонала. Пациенты чаще всего обращают внимание на результативность и доступность медицинской помощи, на взаимоотношения между ними и медперсоналом, а также на непрерывность медицинской помощи.

Удовлетворенность медицинских работников, как правило, определяется необходимыми условиями в организации медицинской помощи, размером и формой оплаты труда. Немалое значение имеет возможность профессионального роста, решение вопросов социальной защищенности.

Принято считать, что КМП включает в себя 3 основных компонента, которые соответствуют по сути трем подходам к его обеспечению и оценке:

1. Структурное качество (структурный подход к обеспечению и оценке);

2. Качество технологии (процессуальный подход к обеспечению и оценке);

3. Качество результата (результативный подход к обеспечению и оценке).

При оценке качества по отношению к каждому сотруднику оцениваются профессиональные качества медицинского работника как сумма теоретических знаний и практических навыков выполнения конкретных лечебно-диагностических манипуляций.

Качество результата. Характеризует итог оказания медицинской помощи, т. е. позволяет судить, насколько, фактически достигнутые результаты соответствуют реально достижимым. Обычно качество результата оценивают на 3-ех уровнях: по отношению к конкретному пациенту, ко всем больным медицинского учреждения, к населению в целом.

Анализ качества результата по отношению к конкретному пациенту дает возможность оценить, насколько достигнутые результаты лечения конкретного больного близки к ожидаемым, с учетом клинического диагноза, возраста и других влияющих на исход заболевания факторов. ( для одного выздоровление, для другого улучшение, ампутация и т. д.). Качество результата по отношению к населению в целом характеризуют показатели общественного здоровья.

Все компоненты качества связаны между собой и оказывают друг на друга влияние. При низком уровне качества структуры довольно сложно обеспечить приемлемый уровень качества технологии. Нарушение технологии диагностики и лечения в большинстве случаев приводит к неблагоприятным результатам лечения. Вместе с тем высокий уровень структурного качества – только потенциальная, но не всегда реализуемая возможность иметь высокий уровень качества технологии и результата.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ

А. Донабедиан определяет её как « всю деятельность, направленную на обеспечение, поддержание и улучшение качества медицинской помощи». Руелас и Френк определили концепцию управления качеством как « систематический процесс ликвидации несоответствия между получаемыми и желаемыми исходами». По определению Палмера, американского специалиста по управлению качеством, это « процесс измерения качества для того, чтобы определить, было ли достигнуто улучшение, Это систематическая циклическая деятельность с использованием стандартов».

В отечественном здравоохранении в настоящее время принято следующее определение:

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ медицинской помощи – это организация и контроль деятельности системы здравоохранения для обеспечения имеющихся и предполагаемых потребностей населения в медицинской помощи и удовлетворения потребителей.

В современных условиях система управления качеством медицинской помощи представляет собой совокупность организационно-управленческих структур и действий, анализирующих, оценивающих и корректирующих условия, процесс оказания и результат медицинской помощи в объемах, предусмотренных Программой государственных гарантий оказания гражданам РФ бесплатной медицинской помощи.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ медицинской помощи состоит из 4-ех основных видов деятельности:

системы предоставления качественной медицинской помощи. Дизайн качества включает: определение того, кто является потребителем медицинских услуг; установление нужд потребителей; определение результата, отвечающего нуждам потребителей.

Обеспечение качества – это виды деятельности, планируемые и систематически осуществляемые в рамках системы управления качеством при условии их подтверждения и при наличии уверенности в том, что объект будет выполнять планируемые требования к качеству. (Для этого нужна законодательная и нормативно-правовая база по регулированию механизмов обеспечения качества медицинской помощи привести в соответствие с нормативно-правовой базой структуры и ресурсы (кадровые, финансовые, материальные и информационные); создать соответствующие технологические стандарты и стандарты на результаты и эффективно контролировать выполнение медицинских технологий.

Контроль качества – это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для оценки выполнения требований к качеству, его измерению и мониторингу.

Непрерывное повышение качества – это комплекс мероприятий, постоянно проводимых медицинскими организациями с целью повышения эффективности и результативности их деятельности, совершенствование всех показателей работы организаций здравоохранения в целом, всех подразделений и отдельных сотрудников. Процесс повышения качества предусматривает получение выгоды как для медицинской организации, так и для потребителей услуг.

Контроль качества медицинской помощи

Контроль (определение уровня) качества медицинской помощи строится на сопоставлении реальной ситуации с существующими стандартами (протоколами) и принятыми нормами ведения больных.

В большинстве стран контроль качества медицинских учреждений обеспечивается их лицензированием.

Перед лицензированием проводится аккредитация.

Аккредитация медицинских учреждений – определение соответствия медицинских учреждений установленным профессиональным стандартам.

Предложено несколько критериев оценки качества медицинского обслуживания. Региональное бюро ВОЗ для Европы предложило следующие критерии:

Эффективность— соотношение между фактическим действием службы и максимальным воздействием, которое эта служба или программа может оказать в идеальных условиях.

Адекватность— соответствие фактического обслуживания его целям и методам реализации.

Рекомендуется использовать и такие компоненты качества, как своевременность, доступность – достаточность, репрезентативность критериев качества.

Своевременность определяется как соотношение между временем получения адекватной помощи от момента возникновения потребности и минимальным временем, которое понадобилось бы службе здравоохранения для оказания такой помощи в идеальных условиях.

Доступность – соотношение между числом пациентов, своевременно получающих адекватную помощь, и общим числом нуждающихся.

Достаточность – минимальный набор лечебно-профилактических мероприятий, необходимых для оказания адекватного объема медицинской помощи и наибольшей её эффективности.

Репрезентативность критериев качества – соотношение реально полученных величин принимаемых к анализу показателей с некой идеально точной величиной, наиболее полно отражающей свойства изучаемого объекта.

В НИИ социальной гигиены и организации здравоохранения им. был разработан интегральный показатель для оценки эффективности медицинского обслуживания, включающий 3 компонента:

Коэффициент (показатель) медицинской эффективности пропорционален:

Общее число оцениваемых случаев оказания медицинской помощи

Коэффициент (показатель) социальной эффективности:

Общее число оцениваемых случаев оказания медицинской помощи

Коэффициент (показатель) экономической эффективности ( или затрат)

Фактически произведенные затраты на оцениваемые случаи

оказания медицинской помощи.

При наличии медико-экономических стандартов можно предложить соответствующий рост экономической эффективности:

общее число оцениваемых по стандарту случаев оказания медицинской помощи.

Контроль качества предполагает 5 уровней организации, которые осуществляются:

— заведующим структурным подразделением;

— заместитель главного врача ЛПУ по контролю качества;

— экспертной комиссией ЛПУ по контролю качества;

— экспертной комиссией при городском отделе здравоохранения по контролю качества;

— экспертной комиссией при областном отделе здравоохранения по контролю качества.

Введение медицинского страхования заставило организовать ведомственный вневедомственный контроль качества медицинской помощи страховыми медицинскими организациями и территориальными фондами ОМС.

3. комиссия учреждения

4. комиссия территории

5. комиссия органов здравоохранения

1. страховые медицинские организации

2. фонды медицинского страхования и их филиалы

3. Общество защиты прав потребителей медицинских услуг

4. медицинские ассоциации.

Независимый контроль ( аудитор, арбитраж)

Независимые экспертные (аудиторские) службы.

Структура качества жизни базируется на 3-ех основных компонентах:

· условия жизни, т. е. объективная, не зависящая от самого человека сторона его жизни (природная, социальная среда и др.);

· образ жизни, т. е. субъективная, создаваемая самим индивидуумом сторона жизни (досуг, духовность и др.);

· удовлетворенность условиями и образом жизни.

Оценка, контроль качества медицинской помощи и особенно управление качеством являются наименее разработанной проблемой ввиду её сложности и зависимости от многих условий – организации, финансирования, информационного обеспечения и др.

Новый ФЗ « Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»

Качество медицинской помощи.

Ст.10 Доступность и качество медицинской помощи обеспечиваются:

1) Организацией оказания медицинской помощи по принципу приближенности к месту жительства, месту работы или обучения;

2) Наличием необходимого количества медицинских работников и уровнем их квалификации;

3) Возможностью выбора медицинской организации и врача в соответствии с настоящим ФЗ;

4) Применением порядков оказания медицинской помощи и стандартов медицинской помощи;

5) Предоставлением медицинской организацией гарантированного объема медицинской помощи в соответствии с программой государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи;

6) Установлением в соответствии с законодательством РФ требований к размещению медицинских организаций государственной системы здравоохранения и муниципальной системы здравоохранения и иных объектов инфраструктуры в сфере здравоохранения исходя из потребностей населения;

7) Транспортной доступностью медицинских организаций для вех групп населения, в том числе инвалидов и других групп населения с ограниченными возможностями передвижения;

8) Возможностью беспрепятственного и бесплатного использования медицинским работником средств связи или транспортных средств для перевозки пациента в ближайшую медицинскую организацию в случаях, угрожающих его жизни и здоровью.

Источник

Процессный подход к управлению: теория и практика применения

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.

В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально.

Консалтинговая практика (2014 год):

Компания R-OPTICS (один из крупных игроков на рынке медицинского оборудования) пригласила меня для проведения работ по повышению результативности и эффективности Бизнес процесса «Закупка, хранение и отгрузка оборудования». Изначально клиентом ставилась задача: описать Бизнес процесс и внедрить инструменты процессного подхода для него. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что причины проблемы лежат не в системном контексте, а в поведенческом. Другими словами: Бизнес процесс устойчив и его результативность и эффективность не вызывает сомнения, но есть межгрупповые поведенческие проблемы – группа сотрудников не выполняет возложенные на них функции по передаче информации в нужном объеме и нужного качества своим внутренним информационным потребителям. Применение Процессного подхода было признано необоснованным. Был разработан план мероприятий по устранению данной проблемы с использованием методики «организационное зеркало». Это достаточно распространенная ошибка, когда проблему начинают решать не с ее диагностики, а с «директивного назначения» инструмента для ее решения.

Консалтинговая практика (2001 год):

Компания ОАО «Томский инструментальный завод». Проект по антикризисному управлению. Сформулированная клиентом проблема: Слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что основные причины проблемы:

Для такого случая применение процессного подхода более чем обосновано и в дальнейшем нам удалось решить обозначенную проблему с его помощью – сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества процесса.

Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления Бизнес процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для Бизнес процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:

Результативность и Эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (Результативность), это скорей всего приведет к снижению Эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить Эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем (формула расчета)) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности Бизнес процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного Бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора Бизнес процессов, происходящих в выделенной системе.

Консалтинговая практика (2007 г.):

KPI (только Результативность):

А вот для того, чтобы определить целевое значение первого показателя пришлось применить «дельфийскую методику», так как отсутствовали релевантные статистические данные. Были привлечены три эксперта, каждый из которых предложил мотивированный вариант ответа на вопрос: сколько груза может принять склад в зависимости от количества ассортиментных позиций (матрица: вес и количество ассортиментных позиций). После последовательного ознакомления каждого эксперта с мнением других экспертов был выработан согласованный результат, который был взят за основу. Проведение данных работ заняло несколько часов и было растянуто во времени на три дня. Фактически был использован подход «с нуля».

Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы Процессного подхода и других подсистем Управленческого учета.

Третья обозначенная подсистема: Владелец Бизнес процесса. Владелец Бизнес процесса – это участник (еще раз подчеркну – участник. ) Бизнес процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного Бизнес процесса.

Как выбирать Владельца Бизнес процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников Бизнес процесса по следующим критериям:

Необходимо составить рейтинг потенциальных Владельцев Бизнес процессов, и на основании полученных результатов принимать решение о назначении Владельца.

Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие едино начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний (из моего опыта) разбивает Бизнес процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказываете от создания института Владельцев Бизнес процессов, что, по моему мнению, лучше первого варианта. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за Бизнес процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы Бизнес процессов с сильно урезанными функциями). Уж лучше урезанный по функциональности Процессный подход, чем Процессный подход по урезанным (обычно, не соответствующим проблемам) Бизнес процессам!

Консалтинговая практика (2003 г.):

Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – Регламент Бизнес процесса.

Консалтинговая практика (2007 г.):

Консалтинговая практика (2012 г.):

Компания «ТрансТелеКом», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила меня для проведения обучения Процессному подходу к управлению. При проведении экспресс диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание Бизнес процессов. Причины данной проблемы были определены как:

В процессе обучения, необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания Бизнес процессов и формирования регламентов. Вообще, с такой ситуацией сталкиваюсь всегда. Перед внедрением Процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (Авторов) и ключевых участников Бизнес процессов (Читателей).

Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который при желании может быть расширен.

Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – Система мотивации.

Cистема мотивации должна стимулировать участников Бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI Бизнес процесса, для которого мы внедряем Процессный подход, так и из KPI Бизнес процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем Бизнес процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Мы можем участников Бизнес процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы Бизнес процесса и рассмотреть Бизнес процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваем) данного процесса: количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д. И мы можем участников Бизнес процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели Бизнес процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого Бизнес процесса. Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять Процессный подход для большого количества Бизнес процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять Процессный подход для «всех» Бизнес процессов. Кроме этого, основная причина не внедрения Процессного подхода в полном объеме это не готовность компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев Бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению Процессного подхода к управлению это отдельная тема для обсуждения, которая будет раскрыта во второй части данной статьи «Процессный подход к управлению (продолжение): теория и практика внедрения».

Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. Так же в процессе описания и анализа Бизнес процесса происходит обмен информацией между его участниками, и появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание Бизнес процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.

В данной статье описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом моей консалтинговой практики его внедрения. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что необходимо взвешенно подходить к вопросу применять или не применять процессный подход, и в каком объеме это делать.

Литература

1 Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.

2 Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.

Источник