Sla и ola чем отличаются

«Обратный» SLA: как зафиксировать обязательства бизнеса перед ОЦО

Обязательства ОЦО перед бизнесом традиционно прописываются в Соглашении об уровне обслуживания (Service Level Agreement — SLA), которое содержит ключевые параметры предоставляемых услуг и заключается заказчиком услуги (бизнесом) с сервисным центром. Однако все чаще представители Общих центров обслуживания стремятся зафиксировать обязательства бизнеса перед ОЦО, которые напрямую влияют на качество выполнения сервиса. В материале Клуба ОЦО рассматривается, как это можно сделать.

Корректировка параметров SLA в зависимости от обязательств и требований бизнеса

Многие ОЦО, работающие на рынке уже не первый год, стремятся показывать клиентам, как стоимость услуг ОЦО увязана с качеством работы бизнеса.

Так, Александр Блудов, руководитель «СИБУР-ЦОБ», отмечает: «Мы отчетливо понимаем, что трудоемкость операций центра обслуживания формируется не только в самом ОЦО, но прежде всего зависит от качества процессов клиента, от качества входящих в ОЦО данных. И мы начали показывать заказчикам, насколько наша трудоемкость зависит от уровня зрелости их процессов. Например, электронный документ обрабатывать легче, чем бумажный. Мы готовы объяснять заказчикам, что стоимость услуг для них будет ниже, если они максимально оптимизируют свои процессы: это и внедрение ЭДО, и применение стандартных форм договоров, и качество данных на входе, и ритмичность поступления к нам заявок. Мы выработали для себя набор показателей, по которым обсуждаем качество процесса с бизнесом и в зависимости от этого даем либо скидку на услуги, либо, наоборот, устанавливаем наценку. Это так называемый обратный SLA — очень важная для нас тема, поскольку мы понимаем, что есть некий предел оптимизации процессов внутри ОЦО».

Руководитель другого ОЦО в диалоге с финансовым директором холдинга обозначает ключевые задачи бизнеса, выполнение которых позволит снизить стоимость услуг. Например, перед бизнесом ставится задача – увеличить объем ЭДО первичных документов до 90% за два года, что приведет к снижению стоимости услуг ОЦО на 30% за два года. На регулярных совместных совещаниях руководителей ОЦО и бизнеса обе стороны отчитываются, чего им удалось достичь, то есть идет совместная комплексная работа.

Другой пример — план-график предоставления документов бизнес-подразделениями влияет на сроки закрытия отчетности. При выполнении графика отчетность закрывается своевременно. Если у бизнеса возникает срочная потребность в более раннем закрытии отчетности (при этом их график подачи документов не меняется), то ОЦО может сообщить бизнесу, какова будет цена вопроса, то есть клиенту придется оплатить дополнительную загрузку сотрудников ОЦО в выходные дни.

Соответственно, изменение бизнес-процессов (автоматизация, ЭДО, упрощение процесса, корректировка сроков и т.д.) требует пересмотра SLA.

Так, в МФЦО «Ростелекома» с момента запуска ОЦО SLA пересматривался многократно. В SLA вносятся изменения при расширении функционала, пересмотре бизнес-процессов, порядке взаимодействия подразделений. Менеджер проектного офиса фиксирует все необходимые изменения в процессе, после чего вносятся коррективы в SLA.

У некоторых ОЦО в SLA прописан дисклеймер — в каком случае не может применяться ответственность к ОЦО, например в случае несвоевременного предоставлении либо непредоставления в полном объеме необходимых данных.

Обязательства бизнеса могут фиксироваться не в общем SLA и не во внутреннем документе (так называемый внутренний SLA), однако иногда ОЦО заключают с бизнесом отдельный договор, о чем речь пойдет ниже.

OLA: обязательства бизнеса перед ОЦО

Некоторые ОЦО прописывают обязательства бизнеса перед ОЦО в специальном документе — Соглашении об операционном уровне обслуживания (Operational Level Agreement — OLA). Именно OLA показывает работу клиента — как он предоставляет сервисному центру первичные документы, данные для отчетности и т.п. ОЦО считают показатели работы клиента не для того, чтобы указать на его ошибки, а чтобы увидеть «узкие места» в работе бизнеса, которые влияют и на работу сервисного центра.

OLA внедрен во многих сервисных центрах: в «Северсталь-ЦЕС», «Интер РАО — Управление сервисами», «Норникель-ОЦО», «Русагро — Центр учета», МФЦ «Полюс» и других. Основная цель этого документа — добиться того, чтобы бизнес понимал: отдав процесс в сервисный центр, он не перестает на него влиять.

Обычно данные SLA и OLA формируются параллельно, если в ОЦО внедрена модель сквозных процессов, то считается ключевой показатель эффективности процесса в привязке к SLA и OLA, что позволяет увидеть, как работа и ОЦО, и бизнес-подразделений повлияла на качество процесса.

Людмила Сорокина, директор по качеству и операционной эффективности МФЦ «Полюс», отмечает: «Мы пока не формализуем параметры OLA, с 2020 года мы обсуждаем их на наших ежемесячных комиссиях. К примеру, кто из бизнеса нарушает сроки предоставления первичных документов по графику закрытия и как это влияет на GPI (General Performance Indicator) процесса. Мы договорились, что в 2021 году углубим аналитику, формализуем показатели OLA и бизнес будет их контролировать».

Партнерская позиция ОЦО по отношению к бизнесу

Когда речь идет о том, что развитые ОЦО становятся полноправными партнерами бизнеса, то подразумевается, что они не только ищут направления, по которым могли бы быть полезны бизнесу, но и помогают бизнес-подразделениям улучшать свою внутреннюю работу. Александр Блудов, «СИБУР-ЦОБ», подчеркивает: «…Мы готовы помогать клиентам в совершенствовании их процессов, это дорога с двусторонним движением. И очень важно иметь систему инструментов, позволяющих измерить качество процессов».

Есть и другой взгляд на партнерство — когда ОЦО готов выполнять свои процессы на требуемом уровне, независимо от качества работы бизнес-подразделений.

Алексей Романов, руководитель ОЦО Tele2, отмечает: «Для нас SLA — это не мотивационный KPI, а прежде всего источник данных для улучшения сервиса. Данные по кейсам оценки сервисов мы постоянно используем в рамках цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act.). Мы приняли решение, что в качестве представителей владельца учетного процесса компании отвечаем за учетные процессы Tele2 целиком. Мы принимаем ответственность за улучшение процессов даже в случае недоработок со стороны исполнителей от бизнеса. В этом также состоит наша партнерская позиция».

Источник

Как заставить OLA работать

По информации многочисленных источников, доля доходов ИТ-компаний от предоставления услуг технического сопровождения составляет 25-45%. Это существенная часть бизнеса, и она требует внимательного отношения, основанного на взаимовыгодных для клиента и продавца условиях. Ключевым фактором является «прозрачность» во взаимоотношениях, которая, в частности, подразумевает, что клиенту предлагаются услуги по техническому сопровождению, в которых однозначно определены условия устранения возможных проблем. Имея подобный прозрачный сервис, клиент может прогнозировать собственный бизнес и управлять рисками от возникновения инцидентов. Как правило, при предоставлении услуг технического сопровождения заключаются соглашения, в которых прописывается какие инциденты и в какие сроки должна устранить ИТ-компания, причем нарушение сроков ведет к финансовым потерям (выплате штрафов).

Идея заключения подобных соглашений не нова, о ней много написано, разработана методология ITIL (Information Technology Infrastructure Library – библиотеки инфраструктуры информационных технологий), но практически отсутствует информация о том, какие условия на предприятии нужно создать, чтобы обеспечить соблюдение этих соглашений. ITIL констатирует, что SLA (Service Level Agreement – соглашение об уровне предоставления услуг) может выполняться только в том случае, если опирается на OLA (Operation Level Agreement – соглашение о предоставлении услуг на операционном уровне). Действительно, в одиночку техническое сопровождение вряд ли может решить все проблемы, возникающие у клиентов, иногда ему требуется помощь от других подразделений компании, в частности подразделений производства.

Формирование перечня инцидентов

Разработку OLA нужно начинать с определения перечня инцидентов, которые должны быть включены в OLA и затем, соответственно, в SLA. Хотя в SLA число инцидентов может быть большим, чем в OLA, но все инциденты, указанные в OLA, должны войти в SLA. Инцидент в данном случае – это специфическое поведение программного продукта, приводящее к отклонению от нормального функционирования бизнеса. Подходы к устранению однотипного инцидента могут быть различными. Возьмем для примера программное обеспечение, используемое для регистрации договоров. В силу каких-либо причин время отклика системы увеличилось и вместо 30 сек. составляет 3 мин. Для одного человека, заключающего договор, такие временные потери терпимы, а для многих, стоящих в очереди, увеличение времени отклика системы становится проблемой. В связи с этим у компании-клиента может возникнуть упущенная выгода, поскольку кто-то из посетителей не дождется своей очереди и уйдет к конкуренту. Такой инцидент должен быть устранен как можно быстрее. А теперь представим, что подобное «зависание» при регистрации договоров происходит, но достаточно редко – скажем, с периодичностью раз в неделю. Это такой же инцидент, причина его возникновения, возможно, та же самая, но его влияние на бизнес клиента меньше, поэтому устранить инцидент нужно, но с этим можно повременить.

Поэтому в список инцидентов, для которых будут установлены строгие сроки устранения, нужно включать только те, которые могут вызвать потери выгоды в бизнесе клиента. Все остальные инциденты относятся к числу терпимых, и причины, породившие их, должны устраняться, но в плановом порядке. К определению списка инцидентов требуется привлечь специалистов технического сопровождения, они лучше производства знают статистику возникновения тех или иных инцидентов в компании и окажут существенную помощь при составлении их списка. После того, как список инцидентов сформирован, требуется произвести их ранжирование по приоритетам устранения. По сути, нужно определить группы инцидентов, для которых устанавливаются различные временные периоды устранения.

Ранжирование инцидентов и сроки устранения

Ранжировать инциденты нужно в зависимости от следующих факторов: степени воздействия и критичности. Степень воздействия определяется объемом бизнеса компании, проблемно функционирующего из-за возникшего инцидента. Критичность является характеристикой качества исполнения бизнес-процессов. Например, CBOSS использует 4 уровня критичности инцидентов: максимально критично, критично, условно критично и не критично.

Уровни критичности инцидентов

Источник: CBOSS, 2009

Стоит отметить, что под устранением инцидента понимается предоставление «временного решения», которое позволит восстановить нормальное функционирование бизнеса. Окончательное же решение по устранению возникших проблем может быть предоставлено и позже, но обязательно должно быть реализовано.

При определении сроков устранения инцидентов нужно учитывать, что сотрудник технического сопровождения будет находиться на связи с клиентом в течение всего времени предоставления решения, указанного в SLA. Рекомендуется вначале определить сроки устранения инцидентов для производства, которые будут установлены в OLA, а затем на их основе разработать сроки предоставления решений в SLA.

Большое значение имеет то, как часто специалисты технического сопровождения будут привлекать к устранению инцидентов сотрудников производства. Список инцидентов в OLA и SLA один и тот же, но не всякий инцидент возникает из-за ошибки или сбоя программы, поэтому не в каждом случае необходимо привлекать к его устранению сотрудников производства. Создать какие-либо простые правила, которые являлись бы сигналом для привлечения / не привлечения производства к решению инцидента, невозможно. Попытка ввести ограничения по мощности (например, десяток инцидентов производство гарантированно устраняет в срок, а остальные – как получится) является, по сути, неким самоуспокаивающим средством, поскольку вроде бы соглашение OLA соблюдается, но клиент все равно в итоге отказывается от сопровождения, ибо возникший у него инцидент не устранили в срок. Однако показатель мощности все же желательно ввести, но он должен стать индикатором для сотрудников технического сопровождения. Значение показателя мощности должно сигнализировать техподдержке, что не стоит сваливать на производство решение всех инцидентов, передавать нужно только те, с которыми самостоятельно точно не справиться. Кроме того, нужно оказывать моральное воздействие на сотрудников, время от времени доводя информацию о том, что не стоит производство «перегружать» работами по обеспечению технического сопровождения, поскольку это может привести к снижению возможностей в других работах, в частности, развитии продукта, что является ключевым бизнес-процессом.

Источник

В чем разница между SLA и OLA?

В чем разница между двумя? Или действительно есть разница?

2 ответа

Разница между соглашением об уровне обслуживания (SLA) и соглашением об эксплуатационном уровне (OLA) заключается в том, что ИТ-организация в целом обещает клиенту (SLA), и что функциональные ИТ-группы обещают друг другу (OLA).

Соглашение об уровне обслуживания может заявить, что «ИТ обеспечит техническое обслуживание компьютерного оборудования». Конечно, это утверждение является обобщением, которое невозможно измерить, поэтому, возможно, лучшим утверждением было бы «будет потеряно менее 100 человеко-часов в год из-за отсутствия обслуживания компьютерного оборудования».

В OLA необходимо указать все, что функциональные ИТ-группы должны будут сделать по отношению друг к другу для поддержки SLA. Это будет включать в себя то, что команда серверов будет делать для исправления серверов, что команда настольных компьютеров будет делать для исправления настольных систем, что будут делать администраторы баз данных для оптимизации баз данных и т. Д., И т. Д.

Идея заключается в том, что обещание, данное в SLA, должно быть измеримым и полностью поддерживаться OLA, на которые опирается SLA.

Соглашения об уровне обслуживания, как правило, представляют собой соглашение между ИТ-отделом / поставщиком и бизнесом о предоставлении определенного уровня обслуживания.

OLA обычно являются соглашениями между различными областями ИТ-отдела / провайдеров, часто для предоставления конкретного SLA.

Ведь организация может иметь определенный SLA, в котором говорится, что время простоя не должно превышать 30 минут в месяц. Чтобы ИТ-отдел придерживался этого, между сетевой командой и командой аппаратного обеспечения должен быть OLA, чтобы организовать исправления и сбои в стандартном временном окне и т. Д.

Источник

Глава 10. Управление Уровнем Сервиса (Услуг)

Управление Уровнем Сервиса (Услуг) – это процесс, в рамках которого происходят переговоры по вопросам предоставления услуг, производится определение, измерение (оценка), управление и улучшение качества ИТ-услуг при соблюдении приемлемого Уровня Затрат. Все эти задачи должны решаться в условиях быстро меняющихся потребностей бизнеса и быстро развивающихся технологий. Процесс Управления Уровнем Сервиса помогает найти нужный баланс между предложением и спросом на услуги требуемого Уровня Качества, их легкостью в использовании и стоимостью. И поставщик, и заказчик должны четко осознавать, что услуги не только поставляются, но и используются. Это понимание реализуется в разработке, согласовании и выполнении Соглашений об Уровне Услуг[156] (SLA), Операционных Соглашений об Уровне Услуг[157] (OLA), Внешних Договоров[158] (UC) и Плана Обеспечения Качества Услуг[159] (SQP).

10.1.1. Основные понятия

Поставщики и заказчики ИТ-услуг

Теоретически, любой, кто получает ИТ-услуги, является заказчиком. В большинстве случаев ИТ-организация является поставщиком, но поскольку обычно она тоже получает ИТ-услуги, то одновременно выступает и как заказчик ИТ-сервисов у Сервис-провайдеров. Все это создает достаточно сложную сеть взаимоотношений. Например, подразделение разработки программного обеспечения может запросить у отдела центрального процессинга услуги в режиме он-лайн, и одновременно это же подразделение выполняет сопровождение ПО для обеспечения непрерывности запрашиваемых им же услуг. Теоретически Управление Уровнем Сервиса является линейным процессом, нацеленным на определение услуг и заключение соглашений, таких как Внешние Договоры (UC) с внешними поставщиками, Операционные Соглашения об Уровне Услуг (OLA) с внутренними поставщиками или Соглашения об Уровне Услуг (SLA) с заказчиками. Однако в данном вопросе требуется гибкий подход, так как различие между заказчиком и поставщиком ИТ-сервисов не всегда бывает четким. В контексте Процесса Управления Уровнем Услуг мы используем следующие определения заказчика и поставщика:

• Заказчик – это представитель организации, у которого есть полномочия на заключение соглашений от лица организации на получение ИТ-услуг. Поэтому заказчик и конечный пользователь услуг – не одно и то же.

• Поставщик – это представитель организации, у которого есть полномочия на заключение соглашений о предоставлении ИТ-услуг.

Требования к Уровню Услуг (Service Level Requirements – SLR)

Требования к Уровню Услуг представляют собой детальное описание потребностей заказчика, они используются при разработке, модификации и инициировании услуг. Такие требования можно использовать в качестве прототипа (кальки) для разработки услуги и соответствующего ей Соглашения об Уровне Сервиса (SLA), а также как проектное задание (design assignment).

Таблицы спецификации сервисов (Service Specification Sheets – Spec Sheets)

Таблицы спецификаций используются для описания зависимости отношений между функциональностью (согласованной с заказчиком и поэтому определяемой извне, с точки зрения поставщика) и технологией (используемой в организации и потому управляемой изнутри) и содержат детальную спецификацию услуги. Таблицы помогают преобразовать Требования к Уровню Сервисов (внешние спецификации) в технические определения, необходимые для предоставления этой услуги (внутренние спецификации). Кроме того, они описывают связи между соглашениями SLA, OLA и UC. Таблицы спецификаций являются важным инструментом мониторинга соответствия внутренних спецификаций внешним.

Каталог услуг (Service Catalog)

Разрабатывая Каталог услуг, ИТ-организация создает о себе представление как о поставщике ИТ-услуг, а не просто как о технологической организации, выполняющей внедрение и сопровождение технических средств и ПО. Каталог содержит подробное описание действующих услуг на понятном заказчику языке, а также описание Уровней Сервисов, которые организация может предложить своим заказчикам. В этом плане Каталог является важным коммуникативным инструментом. Каталог услуг может помочь в формировании ожиданий пользователя и тем самым облегчить процесс согласования целей и задач заказчика и поставщика услуг. Каталог создается на основе внешних спецификаций и поэтому должен быть написан понятным заказчику языком, а не языком технических спецификаций.

Соглашение об Уровне Услуг (Service Level Agreement – SLA)

Соглашение об Уровне Услуг представляет собой соглашение между ИТ-организацией и заказчиком, в котором подробно оговорены предоставляемые услуги. Данное соглашение описывает услуги в нетехнических терминах, на уровне понимания заказчика, и в течение срока действия соглашения оно является стандартом для оценки и корректировки ИТ-сервисов. Соглашение обычно имеет иерархическую структуру, например, услуги общего характера, такие как сетевые услуги и услуги службы Service Desk, определяются для всей организации и утверждаются руководством. Услуги более конкретного характера, предназначенные для бизнес-деятельности, согласуются на более низком уровне, например, с руководством бизнес-подразделения, владельцем бюджета или представителем заказчика.

Программа улучшения сервиса (Service Improvement Program – SIP)

Данная программа часто реализуется как проект, в рамках которого определяются виды деятельности по улучшению качества ИТ-сервисов, этапы и контрольные точки в данной работе.

План обеспечения качества услуг (Service Quality Plan – SQP)

План обеспечения качества сервиса является важным документом, так как в нем содержится вся информация, необходимая для управления ИТ-организацией. В нем определены параметры процессов сервис-менеджмента и операционного управления. Если Соглашение SLA определяет что мы будем предоставлять, то План SQP определяет как мы будем это предоставлять. В плане обеспечения качества определены цели улучшения для каждого процесса в форме Показателей качества (Performance indicators). Например, для Процесса Управления Инцидентами план определяет время разрешения для инцидентов в зависимости от различной степени воздействия, а для Процесса Управления Изменениями – время цикла и затраты на стандартные изменения, например, такие как перемещение сотрудников. Для всех процессов определяются виды отчетов и сроки их предоставления. Показатели качества разрабатываются на основе Требований к Уровню Услуг и заносятся в Таблицы спецификаций. Если в предоставлении услуг участвуют внешние поставщики, например, когда к службе Service Desk или к обслуживанию персональных компьютеров привлекаются внешние ресурсы, тогда Показатели качества определяются во Внешних Договорах.

Операционное Соглашение об Уровне Услуг (Operational Level Agreement – OLA)

Это соглашение с внутренним ИТ-подразделением, в котором конкретизируются договоренности о предоставлении определенных элементов сервисов, например, доступности сети или доступности серверов печати. Например, если соглашение SLA содержит временные показатели в разрешении инцидентов с высоким приоритетом, то Операционное Соглашение об Уровне Услуг (OLA) должно определять цели для каждого элемента цепочки поддержки (параметры для службы Service Desk – время ответа на звонки, эскалация инцидентов и т. д., параметры для Службы поддержки сети – сроки расследования и устранения сетевых ошибок и т. д.). Операционные Соглашения об Уровне Услуг помогают ИТ-организации в общем процессе предоставления услуг.

Внешний Договор (Underpinning contract – UC)

Это договор с внешним поставщиком, который определяет договоренности по предоставлению конкретных услуг, например, поддержку рабочих станций или аренду линии связи. Действие такого договора аналогично внешней реализации соглашения OLA. Во многих организациях ИТ-услуги предоставляет внутреннее ИТ-подразделение. В этом случае соглашения SLA и OLA в большей степени представляют собой описание того, о чем договорились между собой внутренние подразделения, чем юридический документ. Однако договор с внешним поставщиком обычно оформляется в форме официального правового документа.

10.2. Цель процесса

Процесс Управления Уровнем Сервиса гарантирует постоянную поддержку и совершенствование требуемых заказчиком ИТ-услуг. Это достигается путем согласования Уровня Качества Услуг ИТ-организации, их мониторинга и предоставления отчетов, что способствует установлению эффективных взаимоотношений между ИТ-организацией и ее заказчиками.

Эффективный Процесс Управления Уровнем Сервиса способствует более успешному ведению бизнеса и ведет к большей удовлетворенности заказчика. Поскольку ИТ-организация будет лучше осведомлена о том, что ожидают от нее заказчики и что она может предоставить, у нее будет больше возможностей улучшить планирование услуг, составление бюджета и управление услугами.

Преимущества использования процесса

В целом, введение в практику Процесса Управления Уровнем Сервиса может дать следующие преимущества:

• ИТ-услуги разрабатываются в соответствии с Требованиями к Уровню Услуг и, следовательно, будут отвечать ожиданиям заказчика;

• качество услуг можно будет оценить/измерить, и, следовательно, им можно будет управлять и составлять отчеты;

• если ИТ-организация выставляет счета заказчику за пользование ИТ-услугами, то заказчик сможет сопоставить Уровень Качества услуг с предъявленной в счете стоимостью;

• поскольку ИТ-организация может создавать спецификации требуемых услуг и их компонентов, она получает возможность участвовать в управлении ресурсами и способствовать долговременному сокращению затрат;

• улучшаются отношения с заказчиками и повышается уровень удовлетворенности потребителей ИТ-услуг;

• и заказчик, и ИТ-организация знают о своих обязанностях и ролях, следовательно, будет меньше недопонимания и упущений.

10.3. Процесс

Управление Уровнем Сервиса – это процесс, который связывает поставщика ИТ-услуг и заказчика. Этот процесс имеет следующие задачи:

• интеграцию элементов, необходимых для предоставления ИТ-услуг;

• документирование услуг путем четкого описания их элементов в различных документах;

• описание предоставляемых заказчику услуг на понятном и удобном для заказчика языке;

• согласование ИТ-стратегии с потребностями бизнеса;

• контролируемое улучшение предоставления ИТ-услуг.

Рис. 10.1. Процесс Управления Уровнем Сервисов

В рамках Процесса Управления Уровнем Сервиса выполняются следующие виды деятельности:

• Идентификация – идентификация потребностей заказчика, управление взаимоотношениями и внутреннее продвижение[160] ИТ-организации. Понимание бизнес-процессов и потребностей заказчика.

• Определение – определение требуемых услуг в соответствии с потребностями и запросами заказчика. Услуги определяются в виде Требований к Уровню Услуг и Таблиц спецификаций услуг. Результатом выполнения этого вида работ является создание Плана обеспечения качества услуг.

• Окончательное оформление соглашения – заключительный этап работы над соглашением, т. е. обсуждение с заказчиком требуемого Уровня Сервисов и связанных с этим затрат, закрепление достигнутых договоренностей в Соглашении об Уровне Сервиса (SLA). Подкрепление соглашения SLA Операционными Соглашениями об Уровне Услуг (OLA) и Внешними Договорами (UC). Составление или обновление Каталога Услуг с указанием в нем доступных для заказчиков услуг.

• Мониторинг – мониторинг Уровней Сервисов.

• Отчетность – составление Отчетов об Уровне Сервисов. Регулярное предоставление отчетов заказчику и ИТ-организации о реальных текущих Уровнях Предоставления Услуг в сравнении с общим достигнутым Уровнем (Service Level Achievement).

• Анализ (пересмотр) – совместный с заказчиком анализ сервисов с целью определения направлений его улучшения. Возможно инициирование Программы улучшения сервиса, если это необходимо. Деятельность включает в себя частые контакты с заказчиком и обмен мнениями о предоставляемых услугах. Результатом такого вида деятельности может стать новое или пересмотренное Соглашение об Уровнях Сервиса.

Для эффективной работы Процесса Управления Уровнем Сервиса требуется наличие других Процессов Поддержки и Предоставления услуг. Все эти процессы в определенной степени содействуют успешному Управлению Уровнем Сервисов. При определении услуги и соответствующего Уровня предоставления необходимо учитывать степень развития Процессов Поддержки Услуг. Ниже дается общее описание взаимоотношений Управления Уровнем Услуг с другими процессами.

Взаимоотношения со Службой Service Desk

Хотя Служба Service Desk является функцией (функциональным подразделением), а не процессом, ее взаимосвязь с Процессом Управления Уровнем Сервиса является особенно важной. Служба Service Desk является начальной точкой контактов для пользователей, и ее цель в случае возникновения сбоя – восстановить согласованный Уровень Предоставления Услуг как можно скорее посредством Процесса Управления Инцидентами. Поскольку данная служба напрямую контактирует с пользователями, она может предоставить ценную информацию об их восприятии Уровня Сервисов (степени удовлетворенности). Обычно существует сильная зависимость между степенью удовлетворенности пользователя и заказчика. Служба Service Desk также играет важную роль в определении времени реагирования и времени разрешения при возникновении сбоя в предоставлении сервисов.

Взаимоотношения с Процессом Управления Доступностью

Процесс Управления доступностью отвечает за реализацию и оптимизацию доступности услуг. Управление Уровнем Сервиса предоставляет Процессу Управления доступностью входную информацию о требуемом Уровне Доступности ИТ-услуг, и этот процесс, в свою очередь, дает Управлению Уровнем Услуг информацию о реально существующем Уровне Доступности ИТ-сервисов.

Взаимоотношения с Процессом Управления Мощностями

Задача Процесса Управления Мощностями – управлять мощностями и пропускной способностью ИТ-инфраструктуры. Для этого создается План мощностей (Capacity Plan), который детализирует текущее использование инфраструктуры и прогнозирует ее будущее использование. Содействие Процесса Управления Мощностями состоит в том, что он предоставляет Управлению Уровнем Сервиса информацию о степени воздействия новой услуги или расширения уже имеющейся услуги на общий Уровень ИТ-мощностей, а также о том, находится ли потребление конкретной услуги в заранее согласованных пределах.

Управление Уровнем Услуг предоставляет Процессу Управления Мощностями информацию об ожидаемом текущем и будущем Уровне Использования Услуги, которое уже согласовано или будет согласовано с заказчиком.

Взаимоотношения с Процессами Управления Инцидентами и Проблемами

Процессы Управления Инцидентами и Проблемами являются хорошими индикаторами эффективной реализации соглашений SLA. В частности, Процесс Управления Инцидентами играет особенно важную роль в скорейшем восстановлении услуг после возникновения сбоя.

Процесс Управления Проблемами помогает оптимизировать стабильность услуг благодаря постоянно предпринимаемым им мерам по предотвращению возникновения ошибок.

Наличие механизмов разрешения инцидентов и проблем является необходимым условием для предоставления высококачественных услуг. Процесс Управления Уровнем Сервиса использует информацию из этих процессов при составлении своих отчетов заказчику.

Взаимоотношения с Процессом Управления Изменениями

В соглашении SLA могут быть определены изменения, которые запрашивает организация заказчика, и соглашения, которые будут регулировать эти изменения (кому изменения адресованы, какое время цикла, затраты, способы информирования организации и т. д.). Изменение может повлиять на уже согласованные Уровни Сервисов.

Взаимоотношения с Процессом Управления Релизами

Многие ИТ-услуги состоят в предоставлении аппаратного обеспечения вместе со сделанным на заказ или готовым программным обеспечением. Процесс Управления Релизами ведет мониторинг соглашений, заключенных в рамках Процесса Управления Уровнем Сервисов, о предоставлении аппаратного и программного обеспечения. Процесс Управления Уровнем Сервиса подготавливает отчеты о качестве ИТ-сервисов на основе информации, получаемой из отчетов Процесса Управления Релизами.

Взаимоотношения с Процессом Управления Непрерывностью ИТ-услуг

Процесс Управления Непрерывностью ИТ-услуг отвечает за быстрое восстановление ИТ-сервисов в случае катастрофы, а также он ведет мониторинг действий и процедур, необходимых для осуществления этого восстановления. Соглашения с заказчиком по данным вопросам заключаются в рамках Процесса Управления Уровнем Сервисов. Предпринимаемые в случае бедствия меры и связанные с ними затраты затем входят составной частью в Соглашение об Уровне Сервиса. Также может быть достигнута договоренность, что в случае чрезвычайных обстоятельств некоторые ИТ-сервисы не будут использоваться или будут временно сокращены.

Изменения в услуге и связанном с ней соглашении SLA могут потребовать модификации уже разработанных мер и процедур по обеспечению непрерывности услуг.

Взаимоотношения с Процессом Управления Безопасностью

Для эффективно действующего Процесса Управления Уровнем Сервиса большое значение могут иметь меры безопасности, связанные с ИТ-сервисом. Как у ИТ-организации, так и у заказчика могут быть определенные требования к безопасности. Соответствующие договоренности определяются в рамках Соглашения об Уровне Сервиса. Управление безопасностью гарантирует, что принимается согласованные меры безопасности, ведется их мониторинг и составляются отчеты для Процесса Управления Уровнем Сервисов.

Взаимоотношения с Процессом Управления Конфигурациями

Процесс Управления Конфигурациями отвечает за ввод детальной информации о компонентах услуг (Конфигурационных Единицах) и документации (Соглашений об Уровне Сервиса – SLA) в Конфигурационную Базу Данных (CMDB) и предоставление информации из этой базы. Поэтому создание или модификация услуги или соглашения влечет за собой изменения в CMDB. Служба Service Desk использует Конфигурационную Базу Данных для определения степени воздействия сбоев на услуги и для получения информации из соглашений SLA о времени реагирования и времени разрешения сбоев. Информация из CMDB также используется при составлении отчетов о качестве Конфигурационных Единиц, что позволяет Процессу Управления Уровнем Сервиса подготавливать отчеты о качестве предоставляемых услуг.

Взаимоотношения с Процессом Управления Финансами ИТ

Если ИТ-организация выставляет заказчику счет за предоставленные услуги, то этот вопрос также должен быть отражен в SLA Это могут быть одноразовые платежи или платежи за специальные или дополнительные услуги. Управление финансами предоставляет Процессу Управления Уровнем Сервиса информацию о затратах на предоставление услуг, а также информацию о методах и уровнях оплаты, необходимых для покрытия затрат на предоставление услуг.

10.4. Виды деятельности

Ниже дается подробное описание этапов процесса, включая последовательность действий и виды работ.

По мере усиления зависимости бизнеса от ИТ-сервисов возрастает спрос на высококачественные ИТ-услуги. Приемлемость качества услуги определяется ожиданиями заказчика, постоянным управлением этими ожиданиями, стабильностью услуги и приемлемостью Уровня Расходов. Поэтому самый лучший способ обеспечить соответствующий Уровень Качества – обсуждение этого вопроса с самим заказчиком.

Опыт показывает, что часто заказчики сами не могут четко определить свои ожидания, они просто предполагают, что им будут предоставлены некоторые услуги без каких-либо определенных договоренностей. Такое восприятие заказчиком процесса предоставления услуг часто приводит к серьезному недопониманию. И это еще раз подтверждает, насколько необходимо Руководителю Процесса Управления Уровнем Сервиса хорошо знать своих заказчиков, чтобы помочь разобраться, какие Услуги и на каком Уровне им действительно необходимы и с каким Уровнем Затрат.

Требования заказчиков должны быть представлены в поддающихся измерению значениях, с тем чтобы можно было их использовать при разработке и мониторинге ИТ-услуг. Если метрики не согласованы с заказчиком, то нельзя будет проверить, насколько услуги соответствуют достигнутым договоренностям. Процесс Управления Уровнем Сервиса играет ключевую роль в понимании и определении пожеланий заказчика.

Первым шагом к заключению Соглашения о предоставляемых в настоящий момент или в будущем ИТ-услугах должны стать идентификация и определение потребностей заказчика в виде Требований к Уровню Услуг (Service Level Requirements – SLR). Помимо выполнения этого вида деятельности в самом начале данного процесса, рекомендуется делать это регулярно по запросам заказчика или по инициативе самой ИТ-организации и охватывать ею как новые, так и уже существующие услуги.

Определение области (диапазона)[161] и глубины требований заказчика рассматривается как процесс дизайна (разработки) в рамках Процесса Управления Уровнем Сервисов. Согласно модели обеспечения качества стандарта ISO 9001 общий процесс дизайна состоит из следующих этапов: собственно дизайн, разработка, инсталляция и сопровождение. Для того чтобы результаты выполнения процесса дизайна отвечали требованиям заказчика, им необходимо управлять. На протяжении всего процесса дизайна термин «внешний» используется в отношении взаимоотношений с заказчиком, а «внутренний» – с технической поддержкой внутри ИТ-организации. Процесс дизайна включает в себя шаги, начиная с детализации требований заказчика и определения их в качестве стандартов и заканчивая разработкой технических условий для предоставления услуг.

Определение внешних стандартов

Первым этапом в составлении количественного описания[162] новых или существующих ИТ-услуг является определение или «переопределение» ожиданий заказчика в отношении услуг в целом. Ожидания заказчика формализуются в Требованиях к Уровню Услуг (SLR), в разработке которых участвует вся организация заказчика. Обычно этот этап считается самой трудной частью Процесса Управления Уровнем Сервисов. Перед началом данного этапа Руководитель Процесса должен подготовиться к встрече с представителями заказчика. Первым вопросом, который следует задать, является: «Какой ИТ-сервис требуется и из каких элементов он должен состоять?» Предоставление сервиса может повлечь за собой использование определенной части инфраструктуры, например, такой как глобальная сеть (Wide Area Network – WAN). Этот сервис может быть частью составной/сложной услуги[163], такой как доступ ко всей информационной системе, включая всю инфраструктуру (WAN, LAN, рабочие станции, приложения и т. д.).

Участвующие в этих встречах пользователи должны быть поделены на группы. Руководитель Процесса Управления Уровнем Сервиса составляет список групп пользователей, их требований и полномочий. Следующая информация необходима для определения Требований к Уровню Услуг:

• описание функций, которые должен предоставить запрашиваемый сервис, с точки зрения заказчика;

• время и дни, в которые сервис должен быть доступен;

• требования к непрерывности сервиса;

• ИТ-функции, необходимые для предоставления сервиса;

• ссылки на текущие операционные методы и стандарты качества, которые должны учитываться при определении сервиса;

• ссылки на Соглашение об Уровне Сервиса, которое должно быть модифицировано или заменено там, где это необходимо.

Результатом этапа дизайна является документ, содержащий Требования к Уровню Услуг (Service Level Requirements – SLR) и подписанный Руководителем Процесса и заказчиком. Эти требования еще можно менять, пока соответствующее подразделение работает над разработкой услуги, внедрением и ведет соответствующие закупки. Изменения могут касаться, например, целесообразности предполагаемых функций и ожидаемых затрат. Каждое такое изменение должно утверждаться обеими сторонами.

Преобразование во внутренние стандарты

На этапе составления спецификаций Требования к Уровню Услуг конкретизируются. Результатом работы на этом этапе будет получение следующей информации:

• однозначное и подробное описание ИТ-услуг и необходимых компонентов;

• спецификация метода внедрения и предоставления сервисов;

• спецификация процедуры контроля требуемого Уровня Качества.

Рис. 10.2. Этап составления спецификаций (источник: OGC)

На этапе составления спецификации рекомендуется разграничивать внешние и внутренние документы (рис. 10.2). Спецификации для внешнего использования уточняют согласованные с заказчиком цели, и контроль процесса дизайна осуществляется с учетом этих целей. Такие спецификации составляются совместно с организацией заказчика, и они служат входной информацией для внутренних спецификаций.

Внутренние спецификации согласуются с внутренними целями ИТ-организации, достижение которых означает удовлетворение потребностей заказчика. Разграничение между внутренними и внешними спецификациями может оказаться особенно полезным уже после того, как Процесс Управления Уровнем Сервиса запущен в работу. При таком подходе ИТ-организация не будет беспокоить заказчика различными техническими вопросами. Начиная с этого момента, Управление Уровнем Сервиса означает стремление поддерживать соответствие внутренних спецификаций внешним. Этому содействуют выполнение таких действий, как Контроль документов и Внутренний анализ (ревью), в ходе которых ведется регистрация относящихся к данному вопросу документов, управление версиями и организуются регулярные аудиторские проверки.

Таблицы спецификаций[164] дают подробное описание того, что хочет заказчик (внешний элемент), и того, как пожелания заказчика отразятся на работе ИТ-организации (внутренний элемент). Таблицы не обязательно должны подписываться двумя сторонами, но все равно они попадают в сферу деятельности по Контролю документов. Каталог услуг может составляться на основе спецификаций сервисов, поэтому любые изменения в Уровнях Услуг должны быть немедленно отражены в Таблице спецификаций и в Каталоге услуг. Вслед за этим пересматривается Соглашение об Уровне Сервиса в соответствии с измененными спецификациями.

План обеспечения качества услуг (Service Quality Plan – SQP)

Рекомендуется включать всю управленческую информацию (Ключевые показатели эффективности) и внутренние и внешние спецификации в единый документ для получения полной информации о вкладе каждого процесса Сервис-менеджмента в ИТ-услуги.

После завершения этапа составления спецификаций, ИТ-организация трансформирует бизнес-потребности в ИТ-ресурсы и Конфигурационные Элементы. Далее эта информация будет использована для составления или модификации следующих документов.

Соглашение об Уровне Сервиса

При разработке структуры данного документа вначале рекомендуется определить общие аспекты, такие как сетевые услуги для всей компании, и разработать общую сервисную модель соглашений до начала переговоров с заказчиком. Соглашение может иметь иерархическую структуру, аналогичную структуре организации заказчика, и может быть представлено в виде рамочного соглашения с определенным количеством иерархических уровней. У каждого Уровня может быть своя степень детализации. Верхние Уровни отражают договоренности по общим услугам, предоставляемым всей организации. На Нижних Уровнях содержится информация, имеющая отношение к конкретным заказчикам.

Структура Соглашения об Уровне Услуг зависит от ряда переменных, таких как:

• Физические аспекты организации:

— язык, на котором составляются документы (для международных организаций);

— взаимоотношения между ИТ-организацией и заказчиком;

— политика выставления счетов[165];

— тип организации: коммерческая или некоммерческая.

— общие положения и условия;

— часы работы – 5×8 часов или 7×24 часа

Внешние Договоры и Операционные Соглашения об Уровне Услуг

Все имеющиеся Внешние Договоры (UC) и Операционные Соглашения об Уровне Услуг (OLA) должны быть пересмотрены на этапе дизайна. Участвующие в этой работе должны иметь информацию обо всех соглашениях OLA и договорах UC, которые относятся к предоставлению конкретной услуги. Ссылки в результате деятельности по Контролю документов могут помочь в уточнении связей с таблицами спецификаций.

При составлении Каталога услуг могут быть полезны следующие рекомендации:

• используйте язык заказчика. Избегайте технического жаргона и используйте терминологию из соответствующей области бизнеса;

• постарайтесь взглянуть на проблему с точки зрения заказчика и придерживайтесь такого подхода при сборе нужной информации;

• создайте привлекательный макет каталога, так как ИТ-организация использует этот документ для своей презентации заказчикам;

• постарайтесь сделать этот документ доступным для наибольшего количества потенциальных заинтересованных лиц, например, путем опубликования его на сайте сети Интранет или на CD-ROM.

Мониторинг Процесса Управления Уровнем Сервиса можно проводить, только если Уровни Услуг заранее четко определены и соответствуют внешним целям. Также должна существовать возможность измерения Уровня Услуг с точки зрения заказчика. Мониторинг не должен ограничиваться техническими аспектами процесса, он также должен затрагивать процедурные вопросы. Например, до тех пор, пока пользователь не будет проинформирован о восстановлении сервиса, он будет считать его недоступным.

Процессы Управления доступностью и мощностями обычно предоставляют информацию о достижении технических целей, связанных с Уровнями Услуг. В некоторых случаях информация также поступает из Процессов Поддержки услуг, особенно от Процесса Управления Инцидентами. Однако недостаточно замерять только внутренние параметры, так как это не даст представления о восприятии услуг заказчиком. Поэтому необходимо замерять/оценивать и такие параметры, как время реагирования, время эскалации и время, затраченное на поддержку. Полное представление о процессе можно получить только путем объединения информации, получаемой как от систем, так и от Сервис-менеджмента.

10.4.5. Создание отчетов

Отчеты заказчику (отчеты о сервисах) должны предоставляться в сроки, оговоренные в Соглашении SLA В этих отчетах сравниваются фактически предоставляемые Уровни Сервисов с согласованными Уровнями. Примерами отчетов могут быть:

• доступность сервисов и время простоя в указанные периоды;

• среднее время реагирования в пиковые периоды;

• скорость транзакций в пиковые периоды;

• количество функциональных ошибок в ИТ-сервисе;

• частота и длительность периода деградации сервисов (Услуги не достигают согласованного Уровня);

• среднее количество пользователей в пиковые периоды;

• количество успешных и безуспешных попыток нарушить систему безопасности;

• количественное соотношение использованных мощностей[166] сервисов;

• количество завершенных и незавершенных (открытых) изменений;

• стоимость предоставленных услуг.

Уровень Сервисов нужно регулярно анализировать, уделяя при этом внимание следующим аспектам:

• Соглашению об Уровне Услуг с момента последнего анализа;

• проблемам, возникшим с услугами;

• выявлению тенденций работы услуг;

• изменению услуг в пределах Согласованных Уровней Сервиса;

• изменению процедур и расчетов стоимости дополнительных ресурсов;

• последствию сбоев при предоставлении Согласованных Уровней Услуг.

Если не удалось организовать предоставление ИТ-услуг на Согласованном Уровне, следует согласовать действия по исправлению ситуации, например:

• разработать Программу улучшения услуг (Service Improvement Program – SIP);

• выделить дополнительный персонал и ресурсы;

• изменить Уровни Сервисов, определенные в Соглашении SLA;

• модифицировать Соглашения OLA и Внешние Договоры UC.

Во многих организациях, в которых вводится Процесс Управления Уровнем Сервисов, ведутся обсуждения, требуется ли определение санкций в связи с несоблюдением договоренностей. Это трудный вопрос, поскольку Процесс Управления Уровнем Сервиса базируется на взаимодействии ИТ-подразделения с пользователями ИТ-услуг, часто в рамках одной организации. В такой ситуации, когда и ИТ-подразделение, и пользователи работают над достижением одних и тех же корпоративных целей, маловероятно, чтобы применение санкций и тем более денежных штрафов отвечало бы корпоративным интересам. Было бы намного разумнее, исходя из общих интересов, договориться о совместных мерах по предотвращению сбоев в предоставлении Согласованных Уровней Услуг. Тем не менее, возможно применение санкций в отношении внешнего поставщика. В этом случае, скорее всего, нужно заключать юридически обязывающий договор (Внешний Договор), а не Соглашение об Уровне Сервиса.

10.5. Контроль процесса

Для оптимизации процесса и его контроля следует определить ряд критических факторов успеха, а также показателей качества для оценки и улучшения процесса.

10.5.1. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности

Успех Процесса Управления Уровнем Сервиса зависит от следующих факторов:

• наличия Руководителя Процесса, обладающего знаниями как в области информационных технологий, так и в области бизнеса;

• четкости в формулировании целей процесса и роли процесса;

• проведения оповещения, в ходе которого люди получат информацию о процессе, будет достигнуто его понимание и поддержка с их стороны;

• четкости поставленных задач, полномочий и ответственностей в рамках процесса, разграничения контроля процесса и операционных задач (контактов с заказчиками).

Приведенные ниже показатели качества можно использовать для определения эффективности и результативности[167] Процесса Управления Уровнем Сервисов:

• параметры сервисов, включенные в Соглашения SLA;

• параметры Соглашения SLA, поддерживаемые Операционным Соглашением об Уровне Услуг (OLA) и Внешними Договорами (UC);

• параметры Соглашений SLA, за которыми ведется мониторинг, и о недостатках которых составляются отчеты;

• параметры Соглашений об Уровне Сервиса, которые регулярно анализируются;

• параметры Соглашений об Уровне Сервиса, для которых удалось достичь согласованных уровней сервиса;

• выявленные недостатки, включенные в план улучшений;

• действия, предпринятые по исправлению указанных недостатков;

• выявленные тенденции с учетом реального Уровня Сервиса.

10.5.2. Отчеты руководству[168]

Отчеты руководству в отличие от Отчетов об Уровне Сервисов предназначены не для заказчика, они нужны для целей контроля или Управления Процессом. В них могут входить метрики о реально существующих Уровнях Сервисов и сведения о тенденциях, например:

• количество заключенных Соглашений SLA;

• количество случаев несоблюдения заключенных соглашений SLA;

• стоимость оценки и мониторинга Соглашений SLA;

• степень удовлетворенности заказчиков, определяемая по результатам опросов;

• статистические данные об инцидентах, проблемах и изменениях;

• результаты предпринимаемых действий по улучшению сервисов.

10.5.3. Функции и роли

Контроль за Процессом Управления Уровнем Сервиса осуществляет Руководитель Процесса. Он должен обеспечить эффективность процесса и достижение заданных результатов. Это не обязательно означает, что роль Руководителя Процесса обязательно исполняет один человек. Во многих организациях есть несколько Руководителей Процесса Управления Уровнем сервисов, каждый из которых отвечает за одну или несколько услуг или групп заказчиков.

Руководитель Процесса Управления Уровнем Сервиса отвечает за:

• создание и обновление Каталога Услуг;

• создание и поддержание эффективного Процесса Управления Уровнем Сервисов, включая:

• определение структуры Соглашения об Уровне Сервиса;

• заключение Операционных Соглашений об Уровне Услуг с Внутренними Поставщиками;

• заключение Внешних Договоров с Поставщиками;

• обновление существующей Программы улучшения услуг;

• ведение переговоров с заказчиками, заключение и поддержка Соглашений об Уровне Сервиса, Операционных Соглашений об Уровне Услуг и Внешних Договоров;

• анализ качества работы ИТ-организации и улучшение качества по мере необходимости.

10.6. Проблемы и затраты

В процессе работы могут возникнуть следующие проблемы:

• В результате внедрения Процесса Управления Уровнем Сервиса установились деловые отношения с заказчиком, что требует привлечения всего ИТ-персонала к работе по заключенным соглашениям. В этой ситуации, возможно, потребуется изменение корпоративной культуры в компании.

• Заказчикам может потребоваться помощь в составлении Требований к Уровню Сервисов.

• Может оказаться очень трудным представить ожидания заказчиков в виде поддающихся оценке стандартов и конкретных цифр расходов.

• Руководитель Процесса должен быть умеренным и реалистичным в своих обещаниях при обсуждении соглашений, пока не будут разработаны инструментарии, процедуры, План обеспечения качества услуг (SQP) и Внешние Договоры. Лучше придерживаться стратегии постепенных улучшений.

• Легко ошибиться в расчетах накладных расходов, связанных с мониторингом и оценкой Уровней Сервисов. В больших организациях может потребоваться отдельный персонал на выполнение этих видов работ.

• На практике многие ИТ-организации приступают к составлению проекта Соглашения об Уровне Сервиса, пропуская этап анализа требований заказчика, этап дизайна и разработки Плана обеспечения качества сервисов (SQP). Это может привести к возникновению процесса, которым трудно управлять и у которого нет четких, поддающихся оценке стандартов.

• Документы, появляющиеся в рамках Процесса Управления Уровнем Сервиса и сам процесс могут стать самоцелью вместо достижения цели процесса – стать средством установления хороших отношений между заказчиком и поставщиком ИТ-сервисов.

Расходы, связанные с внедрением Процесса Управления Уровнем Сервисов, можно разделить на следующие категории:

• расходы на персонал (Руководитель Процесса и команда проекта);

• расходы на обучение;

• расходы на документацию;

• расходы на помещение, аппаратное и программное обеспечение;

• расходы на операционные виды деятельности, связанные с обновлением Плана Обеспечения Качества Сервисов (SQP), Соглашений об Уровне Сервиса и Каталога Услуг.

Примечания:

ITIL является зарегистрированной торговой маркой агентства CCTA/OGC

Период времени, который требует планирования. – Прим. ред.

Источник