Wcm что это такое
World Class Manufacturing: инструмент выживания
Одной из характерных черт российской экономики в последние годы стало сокращение доли обрабатывающей промышленности и машиностроения. Если в 1990 году на данные отрасли приходилось более 30% валовой добавленной стоимости, то в 2010 году – только 17%. В экспортной выручке России в 1990 году доля обрабатывающей промышленности и машиностроения составила 54%, в 2010 году – 28%. Уровень занятости населения в этих отраслях также снизился. По сути, можно говорить о том, что Россия возвращается в доиндустриальную эпоху.
Павел Лубуж, партнер Strategy Partners Group
Такая динамика в глобальном контексте (а по-другому сегодня уже нельзя оценивать перспективы той или иной страны) не сулит России ничего хорошего. Стране необходима новая индустриализация, причем с использованием самых передовых методов организации работы.
Машиностроение и обрабатывающая промышленность являются приоритетными для государственной экономической политики ввиду их высокой значимости для повышения конкурентоспособности и генерирования спроса на инновации. При этом в России есть все предпосылки для опережающего развития этих отраслей: емкий внутренний рынок и выгодное географическое положение, обеспечивающее потенциал роста экспорта, промышленные традиции, сравнительно высокий уровень общего образования, а также в достаточных количествах собственное сырье и энергия. Ни одна страна мира не обладает подобным набором конкурентных преимуществ.
Но главный резерв роста конкурентоспособности обрабатывающей промышленности и машиностроения – эффективная организация процессов.
Научный подход к организации труда и управления предприятием стал следствием бурно развивающейся индустриализации. Основоположником этого направления является американский инженер и предприниматель Фредерик Тейлор. За сто лет, которые прошли с момента выхода его монографии «Принципы научного менеджмента», подходы к организации производства существенно эволюционировали – в ответ на новые вызовы, с которыми сталкивались производители. В результате мировая практика сегодня насчитывает примерно с десяток признанных и многократно проверенных методов создания системы управления производственными процессами, и лучшие из них составляют основу концепции World Class Manufacturing (WCM) – «Производственные системы мирового класса».
Комплексный подход
WCM диктует необходимость комплексного подхода к организации производства. Только он способен обеспечить максимальный эффект с точки зрения текущей прибыльности и капитализации предприятия. На настоящем этапе уже не идет речи об оптимизации только лишь процессов в цехах, как это было на заре развития Lean manufacturing.
В самом деле, современным критерием соответствия компании уровню WCM является ее способность выстоять при снижении продаж вдвое! Чтобы без проблем пройти подобный «стресс-тест», надо оптимизировать всю цепочку – от стратегии, анализа рынка и дизайна продукта до закупок, отношений с поставщиками, сбыта и послепродажного сервиса.
Во главу угла при таком подходе ставится разработка стратегии предприятия, определения основных целей его развития и ключевых факторов успеха. На этой стадии выбираются показатели эффективности и устанавливаются целевые значения этих показателей на ближайшую перспективу. При этом каждый показатель эффективности должен оценивать соответствие требованиям как минимум одного фактора успеха.
Далее определяются бизнес-процессы, создающие добавленную стоимость (иными словами – потребительскую ценность продукции предприятия), и для каждого из этих процессов детализируются определенные ранее показатели эффективности. Затем выделяются 2-3 процесса, препятствующие слаженному течению производства: именно они будут анализироваться и совершенствоваться в первую очередь.
Анализ проводится по следующим направлениям:
По результатам анализа для каждого конкретного процесса определяются задачи повышения эффективности. Это может быть сокращение сроков за счет внедрения сквозного такта производства, сокращение времени переналадки оборудования, минимизация дефектности продукции и отходов, сокращение производственных площадей, минимизация запасов и т. д. Для решения каждой из перечисленных задач существует как минимум один инструмент WCM.
Как обеспечить возврат к конкурентоспособности?
Необходимо отдавать себе отчет в том, что для многих задач, которые сегодня стоят перед отечественным машиностроением, мировые производители, находящиеся в постоянной конкурентной борьбе, уже нашли решение. Этот опыт, практику, накопленные знания необходимо использовать (разумеется – с учетом наших особенностей, ограничений и культуры).
Возьмем, к примеру, такую отрасль, как судостроение. Производство в этой отрасли стремительно перетекает в Азию: Япония и Корея увеличили свою долю благодаря лучшей организации производства, Китай и Индия выигрывают за счет более дешевой рабочей силы. Американские, английские и немецкие судостроители при этом, напротив, теряют позиции. Теряет их и Россия…
Мы проанализировали ситуацию, посетив ряд предприятий отрасли и пообщавшись с руководством компаний и международными экспертами. Картина неутешительная: производительность труда в судостроении у нас в 9 раз ниже, чем в среднем по 10 компаниям – лидерам рынка. Это ни в коей мере не соответствует потребностям страны в части обновления флота, обеспечения оборонной и транспортной безопасности, а также таким стратегическим задачам, как, к примеру, освоение нефтегазовых месторождений шельфа. Следовательно, повышение конкурентоспособности судостроения – задача государственного масштаба.
Вот как решалась эта задача на одной из старых американских верфей, которая занималась строительством танкеров-заправщиков для ВМФ. В год эта верфь строила в среднем по три танкера дедвейтом 25,5 тыс. тонн, при этом на одну приведенную регистровую тонну [1] тратилось 47,1 человеко-часов. Целью проекта было повышение эффективности производства до 25 человеко-часов, что должно было позволить сохранить заказы ВМФ. И эта задача была выполнена! Ровно такая же стоит сегодня задача перед большинством российских машиностроительных предприятий.
В процессе реализации проекта была проведена конструкторско-технологическая декомпозиция судна по размеру используемых элементов. Это позволило выделить относительно равноценные по трудоемкости этапы строительства судна, при этом последовательно выстроенные элементы декомпозиции отражали общий порядок строительства.
Далее все рабочие процессы были объединены в карту потока создания ценности, после чего была проведена ее оптимизация. Основу оптимизации составили:
Результатом оптимизации стало двукратное сокращение времени цикла производства, и на 90% это сокращение было обеспечено минимизацией времени ожидания (то есть простоев).
Параллельно по максимально возможному количеству комплектующих, закупаемых верфью на открытом рынке, были организованы поставки JIT (точно в срок), а план поставок был синхронизирован с планом производства, что позволило сократить складские запасы.
Другой пример – из практики наших партнеров Lean Consulting Associates. Крупнейший производитель искусственных спутников в США столкнулся с существенным снижением заказов из-за глобальной ценовой конкуренции – зарубежные поставщики зашли на бывший когда-то эксклюзивным рынок высоких технологий и стали вытеснять с него основателей. В ходе проекта с помощью инструментов WCM были определены возможности снижения трудозатрат вдвое, была внедрена система постоянного совершенствования, что привело к трехкратному росту заказов. Это обеспечило выход компании из кризиса и сохранило ее позиции на рынке.
Необходимо также отметить, что концепция «Производственных систем мирового класса» работает не только в машиностроении. В качестве примера можно привести наш недавний совместный с LCA проект для одной из строительных компаний. По результатам диагностики с использованием инструментов WCM нам удалось выявить возможности шестикратного снижения необходимых инвестиций, повышения NPV проекта на 12% и снижения срока окупаемости в 2 раза! И для достижения этого не требуется капитальных затрат. Оптимизация экономики проекта идет за счет установления такта выполнения работ, стандартизации процессов, разработки системы прозрачного планирования, внедрения ключевых показателей эффективности, ориентированных на ценность продукта для потребителя.
Уровень эффективности производства у нас зачастую настолько низок, что даже совсем простые, основанные на здравом смысле меры дают кратное повышение основных показателей. Конечно, более глубокие преобразования в соответствии с концепцией WCM потребуют существенных затрат. Например, это касается внедрения новых подходов к проектированию продукта, обеспечению послепродажной поддержки, внедрения информационных технологий. Но получение конкретной денежной отдачи уже на первом этапе облегчит финансирование дальнейшей модернизации всей системы.
Преобразования российских производственных компаний происходят в соответствии с исторической логикой происходивших в стране перемен: сначала шел захват или раздел активов, затем новые владельцы и менеджеры наводили порядок в финансовых потоках, затем в процессах продаж и закупок, чтобы управлять доходами и расходами, и только позже появлялась возможность заниматься производственной системой, которая все это время кормила компанию, но не развивалась и не финансировалась в достаточной мере. Нефтяники и металлурги быстрее прошли эти фазы в силу объективных факторов. Пришло время машиностроения – на большинстве предприятий производственные системы стагнировали последние 20 лет. Предстоит много работать, чтобы приблизить предприятия к уровню World Class Manufacturing – для отрасли это единственная возможность выжить.
[1] Приведенная регистровая тонна (англ. – compensated gross registered tons) – специальный показатель, позволяющий сравнивать производительность верфей, выпускающих разные типы судов.
[2] «Тянущая система» (англ. – pull system) – система организации производства, в которой полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. При этом центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.
Wcm что это такое
Современное высокотехнологичное оборудование выдвигает жесткие требования как к уровню знаний персонала, работающего с ним, так и к системе взаимодействия управления. Эффективное построение такой системы будет способствовать наиболее полному извлечению эффекта из производственного оборудования, и, как следует, выходу производства на мировой уровень.
Концепция «Производство мирового класса» или «World Class Manufacturing» стала известна в 70-е годы в Японии под названием всеобщего обслуживания оборудования [1].
Применение World Class Manufacturing (WCM) в компании «АрселорМиттал» началось с 1998 года. Первоначально оно свелось к культурной адаптации. Тогда, в рамках проекта была осуществлена первичная реставрация оборудования, что обычно связывают с низкой вовлеченностью и поддержкой со стороны руководства.
Второй пик внедрения данной программы пришелся на 2010 год, когда создание производства мирового класса было признано вторым по значимости приоритетом после охраны труда.
В основе WCM лежат 2 основных принципа: постоянное совершенствование и устранение потерь. Необходимо создать производственную систему, которая работает согласно «нулевой логике», например, «Точно в срок» (ноль случаев задержки поставок товара потребителям) и полный контроль качества выпускаемой продукции (ноль дефектов). Методы управления WCM направлены на оптимизацию ресурсов компании, это тот подход, который является интеграцией лучших принципов Восточного и Западного управления производством. В соответствии с данной концепцией вся компания работает как одна команда, нет привычного разделения на операторов, знающих, как нажимать на кнопки, механиков, знающих, как обслуживать оборудование, отдела контроля качества, знающего, как выявить брак, но не знающего, как его предотвратить. В этой программе люди и машины работают как единое целое. Каждый сотрудник такого предприятия ставит перед собой основную задачу: своей работой помочь компании достичь глобальной цели – удовлетворения потребителя и повышения конкурентоспособности. Согласно философии ТРМ (всеобщего обслуживания оборудования), гораздо дешевле предотвратить неисправность, чем ликвидировать ее последствия.
Достижение основной цели программы «ноль поломок» возможно! Девиз этой программы – верить, достичь, поддерживать на заданном уровне, а секрет успеха – здравый смысл, командная работа, правильные инструменты, четкое распределение ролей у высшего руководства и ориентация на результат, – говорит председатель Совета директоров, генеральный директор «АрселорМиттал» Лакшми Миттал[2].
В рамках группы «АрселорМиттал» WCM подразумевает подход, критически ориентированный на результат. Внедрение планируется на основании анализа затрат, при помощи которого выявляются потери, основной акцент делается на критически важные области с целью оптимизации ресурсов и достижения видимых результатов в кратчайшие сроки.
В качестве успешного примера WCM можно привести европейские заводы «АрселорМиттал», где данная методология внедрялась в 1995-2000 гг. Оборудование на разных заводах мира установлено аналогичное, а эффективность работы разная, следовательно, вся проблема в профессионализме работников. Чтобы решить эту проблему необходимо обучить персонал и повысить его профессиональные навыки. Сортопрокатный стан города Темиртау, к примеру, идентичен установленному оборудованию на заводах Италии и Польши, а разница результатам работы на сегодня ощутимая.
Процесс внедрения WCM на АО «АрселорМиттал Темиртау» начали в 2012 году. Пилотными участками внедрения этой методологии на предприятии стали агломерационный и сортопрокатный цехи.
Сама методология нацелена на выявление и устранение потерь с помощью десяти инструментов – колонн WCM. Они охватывают совершенствование всех сфер жизнедеятельности предприятия, таких как анализ затрат, направленные улучшения, автономное обслуживание оборудования, профессиональное обслуживание оборудования, развитие персонала, подготовка к вводу в эксплуатацию оборудования, управление качеством продукции, работа с потребителем, охрана труда, охрана окружающей среды и социальная ответственность[3].
Одним из важнейших направлений методологии WCM является колонна «автономное обслуживание». Она направлена на очистку оборудования, выявление и устранение всех дефектов, что позволяет избежать его аварийных простоев.
Согласно полученным результатам на агломерационном цехе самыми критичными были признаны контейнеры возврата Ш2-6 и Ш2-7, при остановке которых происходит остановка всех трех агломерационных машин, что соответственно вызывает максимальные простои. С апреля 2013 года здесь было проведено 215 сессий по «Автономному обслуживанию», в ходе которых на контейнерах возврата выявлено 442 аномалии по красным ярлыкам, из которых 342 устранено силами команд по «Автономному обслуживанию». По итогам проверки была осуществлена замена старых роликов новыми, срок службы которых дольше старых. В общей сумме работа, проведенная на конвейерах по колонне «Автономное обслуживание», позволила сократить их аварийные простои на 52 %. Также в ходе проведения сессий было предложено более 30 идей по улучшению в агломерационном цехе, из которых 15 находятся на стадии внедрения [4].
В сортопрокатном цехе по колонне «Автономное обслуживание» проведено 85 сессий, что позволило сократить на 47 % аварийные простои на критическом оборудовании АА и А класса, таком как клети № 14 и 16, ножницы С41 и С50. В ходе проведения сессии в сортопрокатном цехе было выявлено 107 аномалий по красным ярлыкам, из которых 99 устранено бригадами из состава РМЗ, и 199 аномалий по синим ярлыкам, из которых 141 устранено силами команд по «Автономному обслуживанию». Было выдвинуто 40 предложений, 20 из которых на стадии внедрения.
В 2013 году в рамках колонны «Целенаправленное улучшение» внедрено 3 проекта «Быстрого Кайдзена» в агломерационном цехе и 6 проектов – в сортопрокатном цехе. Один из таких проектов был направлен на устранение аварийных поломок на выталкивателе методической печи. После внедрения проекта командой по «Быстрому Кайдзену» удалось достичь цели «ноль поломок»[5].
Внедрение колонны «Развитие персонала» в пилотных цехах состоялось в мае 2013 года. В агломерационном цехе внедрено 1, в сортопрокатном цехе – 3 проекта, направленные на развитие недостающих навыков дозировщиков цеха. В скором времени планируется провести обучение по ножницам Т-41 и по установке термической закалки.
Работы в колонне «Профессиональное обслуживание» стартовали в декабре 2013 года. Этот проект состоит из 4 этапов: управление смазкой, управление запчастями, ноль поломок и развитие персонала. В рамках этой колонны во внедрение вовлекается весь ремонтный и обслуживающий персонал [6].
Суммарный эффект от использования методологии WCM на АО «АрселорМиттал Темиртау» почти за 3 года способствовал росту более чем на 27 % (рисунок) итоговой производительности завода (тн/ч). С момента внедрения колонн WCM экономический эффект только в сортопрокатном цехе составил 2,7 миллиона долларов.
Благодаря достижению высокого эффекта, методология WCM получила дальнейшее распространение, и будет внедряться на ТЭЦ-2, ТЭЦ-ПВС и в доменном цехе. Для начала персонал этих подразделений пройдет обучение по данной системе, затем начнет работу по первой колонне «Разложение затрат», в результате чего сразу станет понятно, где и сколько денег теряется. Также в ходе работы колонны будет производиться классификация оборудования, работающего с наибольшими потерями, чтобы выяснить с чего начинать работу в первую очередь [8].
Эффект от использования методологии WCM [7]
Таким образом, в ходе работы по методологии WCM было проведено множество ремонтов, выявлено и устранено много аномалий. Стало меньше поломок, соответственно можно производить больше, затраты на ремонты стали меньше. Методология WCM в данный момент является самым эффективным средством для повышения конкурентоспособности АО «АрселорМиттал Темиртау». По планам руководства уже через 2 года все цехи комбината будут работать по WCM, что позволит заводу не только «вырастить» для себя высокопрофессиональных работников, но и достичь ещё большего экономического эффекта, приближаясь к уровню европейских заводов группы «АрселорМиттал».
Что значит достичь уровня производства мирового класса?
Ричард Шонбергер, автор термина «World Class Manufacturing» (WCM), «Производство мирового класса», говорит, что производство такого уровня «достигается путем мобилизации ресурсов для непрерывного совершенствования». Для его достижения компании должны изменить процедуры и концепции, что, в свою очередь, приводит к трансформации отношений с поставщиками, покупателями, производителями и потребителями.
Мы предлагаем Вам ознакомиться с семью ключевыми направлениями действий для достижения мирового класса. Эти 7 ключей – своеобразная «выжимка» из опыта ведущих компаний:
Сократить время выполнения заказа
Сокращение времени выполнения заказа способствует увеличению гибкости и оперативности, уменьшению потребности в запасах и риску их устаревания. Приём заказа, планирование, закупки, входной контроль, производство, перемещение, упаковка, доставка – это всё относится к времени выполнения заказа. То же самое можно сказать и о времени, которое необходимо для подачи сигнала вниз, по цепочке поставок, для начала каждого действия, плюс общее время на само выполнение работы.
Производство и закупка большими партиями с целью снижение себестоимости приводит к увеличению складских запасов и времени выполнения заказа, а в итоге к увеличению затрат. Компании должны быть в состоянии быстро менять размер партий, ассортимент продукции и пропускную способность производственного потока в соответствие с рыночным спросом. Эффективным инструментом в этом отношении является непрерывное совершенствование в области сокращения времени переналадок.
В снабжении для ускорения цепочки поставок компаниям стоит сфокусироваться на автоматизации процессов обработки заказов.
Ускорить время выхода на рынок новой продукции
Быстрый вывод качественного и менее дорогостоящего продукта на рынок набирает актуальность из-за роста ожиданий клиентов и конкурентной борьбы. Хорошо организованный процесс вывода новой продукции на рынок приносит значительное конкурентное преимущество компании. Изменения и улучшения продукции лучше всего проводить в начале процесса. Хорошей практикой является взаимодействие со всеми областями производства ещё на стадии разработки продукции или процесса. Взаимодействие должно происходить с уверенностью что:
— новый продукт соответствует потребностям потребителей;
— у него приемлемая цена и он будет генерировать прибыль;
— продукт можно эффективно произвести;
— продукт можно будет поддерживать и обслуживать.
Сократить операционные затраты
Фокусировка только на сокращении операционных затрат без учёта необходимых изменений в других бизнес-процессах может негативно повлиять на другие показатели деятельности. Внедрение WCM компанией способствует совершенствованию нескольких показателей одновременно, включая затраты, время на выполнение заказа, запасы и обслуживание клиентов.
Подходы к снижению операционных затрат зависят от специфики деятельности компании. В большинстве случаев компании фокусируются на трёх основных статьях затрат: оплата труда, материалы и все остальные – «накладные» расходы. Эффективное использование персонала может сократить внеплановые переработки, надбавки «за скорость» и затраты на аутсорсинг, а также значительно уменьшить время цикла. Хорошей возможностью для сокращения материальных затрат служит анализ текущих расходов и разработка эффективной стратегии обеспечения материалами. Для сокращения накладных расходов следует оптимизировать и стандартизировать процессы снабжения, производства и работы с клиентами.
Процесс принятия решений и отчётности в масштабах компании связан с ежедневным огромным объемом информации. Части этой информации по отдельности, без контекста и без взаимосвязи с другими действиями и общим планом, приносят мало пользы. Множество данных, собранных вместе и обобщенных, формируют информацию высшего уровня управления, которая показывает статус, достижения и важность. Такую информацию, управленец должен быть в состоянии интерпретировать до такой степени детализации, чтобы точно понимать, что происходит и как направить адекватные действия в русло целей и задач.
Управление и анализ информации важны настолько, насколько точны данные, на которых они основываются. Данные должны собираться как можно быстрее и с минимальным вмешательством человека, являющимся чаще всего причиной задержек и ошибок. Также важно собирать информацию непосредственно из цепочки поставок. Для всего этого наиболее эффективной является автоматизация процесса сбора и обработки данных.
Опережать потребительские ожидания
Наиболее успешные компании не просто удовлетворяют ожиданиям клиентов, но и опережают эти ожидания, устанавливая планку на практически недостижимом для конкурентов уровне. Производители должны четко понимать желания и потребности потребителей, и то, как они будут развиваться. Для этого нужно предоставить клиентам доступ ко всей необходимой информации в наиболее удобной для них форме.
Потребители настолько часто меняют свое мнение, что гибкость просто необходима для любой компании. Эффективная обратная связь с клиентами обеспечивает наиболее точную и полную информацию, которая может послужить предупреждением о предстоящих переменах.
Самая лучшая стратегия действий – сделать так, чтобы потребитель хотел взаимодействовать с вами. Стремитесь быть наиболее предпочитаемым поставщиком благодаря конкурентоспособной продукции, высокому качеству, правильной цене и высокому уровню обслуживания.
Но верхом совершенства, и отличительной чертой лидера, является умение формировать спрос и новые потребности…
Настроить процессы аутсорсинга
Для компании самый быстрый и легкий способ получения выгоды от WCM – это сотрудничество с организациями, которые достигли значительных преимуществ на определенных фазах процесса – например, производстве. Перенося часть своей деятельности под ответственность таких компаний, вы можете почти сразу пользоваться её сильными сторонами – хорошо организованным процессом, высоким качеством, своевременными поставками. А сами, тем временем, можете направить свои ресурсы на тот вид деятельности, в котором Вы лучшие – инновации, разработка новых продуктов, маркетинг, сбыт.
Стремиться к глобализации
Глобализация и интернет внесли свои изменения в практики и способы ведения бизнеса. Если вы не выходите на новые географические рынки, вы даете возможность своим конкурентам расширить клиентскую базу и перенять потенциальных потребителей. Компании должны адаптировать свою продукцию и услуги к требованиям потенциальных клиентов на глобальном рынке. Такая гибкость компании и такое поведение потребителя возможны только при наличии системы эффективного управления и хорошо организованных процессов.
Раскрывать потенциал
При разработке системы планирования ресурсов, управления цепочкой поставок или CRM необходимо помнить о главном критерии выбора – обеспечение эффективными инструментами управления информацией. Управление информацией – это основополагающий поддерживающий фактор всех ключевых действий на пути к достижению уровня мирового класса. Со стороны технологического обеспечения вы должны убедиться, что выбранная операционная платформа способна не только поддерживать ваши текущие потребности, но и быстро, дешево и эффективно подстраиваться под возможные изменения в будущем. Конечно, никто не может точно предсказать, какие изменения нас ожидают в будущем, но правильный выбор поможет вам усилить свои преимущества на рынке.
Вам интересна концепция системы World Class Manufacturing? Тогда у Вас есть хорошая возможность узнать об этом от людей, которые имеют опыт успешного внедрения WCM/TMP на производстве! Наш тренинг “World Class Manufacturing. Планирование развертывания” даст представление о реализации программы трансформации на основе концепции WCM, основанной на ТРМ (Total Productive Maintenance), и о тех преимуществах, которые дает эта программа. Общаясь с тренерами, строившими производственную систему одной из лучших компаний в Украине, Вы получите ответы на вопросы: Как это работает? С чего начать? Что важно?