Wms и tms системы что это
Как TMS и WMS системы помогают улучшить работу компании
Диджитал инструменты позволяют автоматизировать многие процессы в компании, упростить их, сделать бизнес видимым для владельца и управлять им с помощью компьютера. Это не просто тренд, это необходимость. Технологии позволяют снизить издержки, уменьшают риски и потери, увеличивают обороты и повышают качество обслуживания. TMS и WMS системы относятся к инструментам, которые помогают улучшить работу компании со складом. Если компания возит товары, пользуется услугами перевозчиков или сама является перевозчиком, то внедрение TMS необходимо. Давайте разбираться, как эти системы позволяют улучшить бизнес.
Что дает WMS для бизнеса
WMS – это система управления складом. Она автоматизирует многие процессы и контролирует его работу. Благодаря инструментам автоматизации, снимаются рутинные задачи, упрощается работа сотрудников, отслеживается эффективность и повышается качество обслуживания. Например, менеджер в режиме реального времени всегда знает остатки на складе. Если товара мало, бланк заказа формируется автоматически. Погрузчики знают, где находится товар, а сам товар распределяется в помещении рационально. WMS для бизнеса дает следующие преимущества:
Это не все возможности данного инструмента. WMS система, разработанная WEZOM, делается индивидуально под потребности бизнеса. Мы создаем уникальные инструменты, которых нет у ваших конкурентов. Система управления складом существенно улучшает показатели компании и позволяет контролировать все рабочие процессы.
Какие проблемы бизнеса решают TMS системы
Если компания имеет машины для доставки груза, работает с посредниками и перевозчиками, сама является перевозчиком, дистрибьютором, торговым представителем – то необходимо внедрять TMS систему. Это диджитал инструмент, позволяющий управлять доставкой и процессами логистики. Она решает многие проблемы бизнеса:
Контроль транспортного средства. Бывает так, что водители сливают топливо, машины ломаются чаще обычного или возникают другие ситуации, которые негативно сказываются на работе компании. TMS система позволяет устранить подобные явления, так как собирает информацию по автомобилю и даже подскажет, когда нужно сменить расходники.
Расчет маршрута. Главная задача логистики – подобрать оптимальный маршрут. Система формирует самый рациональный путь с учетом обстановки на дорогах. Если ситуация меняется, система автоматически перестраивает маршрут на более эффективный.
Контроль процессов логистики. Все процессы, начиная от загрузки, заканчивая доставкой до двери клиенту, контролируются, управляются и отслеживаются.
Оптимизация затрат на доставку. Снижаются дополнительные расходы, система ведет учет и контролирует все действия, подбираются самые рациональные пути доставки.
Актуальная информация по доставке. Менеджер всегда знает, где находится груз, может связаться с водителем, организовать связь клиента с водителем, оказывать помощь в непредвиденных ситуациях.
Расчеты стоимости услуг логистики. Автоматические системы позволяют оценить множество факторов и выстроить стоимость услуг, опираясь на ваши вводные данные.
Уменьшение износа транспортного средства. Грамотный маршрут, контроль работы водителя, отслеживание износа, диагностика автомобиля позволяют не только ускорять доставку, но и уменьшить повреждения и износ транспорта.
Это далеко не все задачи, с которыми справляется TMS система. В WEZOM разрабатывают индивидуальные решения для вашего бизнеса, опираясь на особенности компании. Использование уникальных инструментов позволит оторваться от конкурентов и предлагать клиентам лучшие решения. Внедряйте современные технологии, управляйте складом и транспортом эффективно.
WMS система. Эффективное управление складом
Для подавляющего большинства бизнесов, связанных с производством и реализацией товаров, управление складским хозяйством остается одним из «проблемных мест». Дилемма между обеспечением бесперебойности производственных и бизнес-операций и оптимизацией расходов на содержание складских мощностей усиливается в условиях широкой номенклатуры сырья, материалов, комплектующих, изготовленной продукции, товаров под реализацию.
Решить эту дилемму, сделав управление складским хозяйством максимально эффективным при минимальных затратах, позволяют современные комплексные управленческие решения – WMS-системы.
Автоматизация складской логистики в 1С
Что такое WMS-системы?
Аббревиатура WMS расшифровывается как Warehouse Management System – то есть «система складского менеджмента». Под этим термином подразумевается программный комплекс, обеспечивающий автоматизацию функционирования информационной подсистемы предприятия, связанной с комплексом задач и функций, лежащих в русле складских (а отчасти – и логистических) бизнес-процессов.
Иными словами, это программное обеспечение, максимально автоматизирующее работу склада, что позволяет существенно сэкономить рабочее время складских работников (а, следовательно, оптимизировать их штат), избежать ошибок, ведущих к дополнительным затратам (просроченный товар, ошибки при комплектации заказов), а также сократить до минимума «человеческий фактор» (строгий учет и контроль за поступлением, перемещением и отгрузкой).
Архитектура WMS-систем строится по тому же принципу, что и архитектура других автоматизированных информационных систем поддержки бизнес-процессов. В ней можно выделить три блока:
Как это работает?
Складское хозяйство структурируется по основным бизнес-процессам: прием (товара, сырья, комплектующих, материалов, готовой продукции); размещение; хранение; дополнительная обработка (если того требует технология хранения); комплектация и упаковка (для товаров и изготовленной продукции); отгрузка покупателю или передача в производство; инвентаризация.
В зависимости от масштабов и специфики бизнесов, для которых они предназначены, WMS системы подразделяются на:
Сегодня на рынке представлено несколько десятков WMS-систем от различных разработчиков, например, программный комплекс БИТ.WMS или «1С: WMS Логистика. Управление складом 4». Функционал большинства из них приблизительно одинаков, поэтому главный момент, на который стоит обратить внимание, это гибкость и адаптивность WMS-системы, от которой зависит то, насколько она будет способна подстроиться под особенности конкретного бизнеса, а, следовательно, и то, насколько она будет удобна для персонала и менеджеров.
ПО «1С: WMS Логистика. Управление складом 4», как и другие программные продукты системного интегратора 1С, в полной мере отвечает принципам гибкости и адаптивности, что позволяет использовать этот комплекс для автоматизации складской работы широкого спектра корпоративных клиентов: от крупных логистических центров до небольших магазинов с узкой товарной номенклатурой.
Возможности WMS-систем
WMS-системы обеспечивают полную автоматизацию задач, которые решают складские работники, а также имеют ряд дополнительных функций, обеспечивающих прозрачность ведения складского хозяйства и повышение общей эффективности блока бизнес-процессов «Склад-логистика».
Основной функционал WMS-системы охватывает:
Использование WMS-систем не только повышает эффективность функционирования складского хозяйства, но и расширяет возможности, обеспечивая максимальную прозрачность, оперативность работы и полную интеграцию с учетными и управленческими программными решениями, используемыми компанией.
Автоматизация складской логистики в 1С
Области применения WMS-систем
WMS-системы все шире используются не только крупными логистическими центрами, но и компаниями с достаточно небольшими масштабами деятельности (магазин с ограниченным ассортиментом, небольшие торгово-производственные компании).
При этом появляются специализированные решения не только для корпоративных клиентов, работающих в сфере торговли, но и для производственных предприятий, специфика бизнеса которых предполагает наличие на складе достаточно широкой номенклатуры материалов, сырья, расходников, деталей, комплектующих и узлов, используемых в производственном процессе, которые требуют строгого учета и соблюдения условий хранения.
Кроме того, если производственная компания не работает строго под отправку заказчику, произведенная продукция также проходит этап складирования. Поэтому складское хозяйство крупных производственных компаний может быть даже более сложным, чем у торговой компании средних размеров, что также делает актуальным использование WMS-систем, учитывающих специфику такого рода бизнеса.
Эффективность внедрения WMS-систем
Системы автоматизации управления складом – это именно тот тип информационных систем для бизнеса, эффект от внедрения которых ощущается не в долгосрочном периоде, а буквально сразу после установки и обучения персонала.
В чем выражается экономический эффект от WMS-систем?
Польза от применения WMS-систем очевидна. Самое главное, подобрать оптимальный для конкретного бизнеса программный продукт, в котором будет наличествовать весь необходимый функционал.
«1С: WMS Логистика. Управление складом 4» от компании «Первый Бит»
Компания «Первый Бит» – признанный лидер в российском сегменте реализации комплексных решений для автоматизации бизнес-процессов и информационной поддержки менеджмента.
Решение позволяет:
Поскольку решение «1С: WMS» разработано исходя из передовых технологий организации работы склада, оно требует, чтобы на складе использовались:
Каждый работник склада (кладовщик, комплектовщик, сборщик) должен иметь радиотерминал, что обеспечивает ускоренный процесс передачи сформированных заданий и оперативную обратную связь с информацией о выполненных работах и соответствующих корректировках в базе данных склада. Создание складских задач управленческим персоналом и их обработка сотрудниками склада осуществляются при этом точно и оперативно. Диспетчер при этом осуществляет общую координацию и контроль, а также принимает участие в решении нестандартных ситуаций.
Программный комплекс рассчитан на автоматизацию работы одного склада. Если компания имеет несколько складских помещений, необходимо создавать отдельную информационную базу под каждый из них (с поддерживаемым обменом данными).
Программный комплекс поддерживает зонирование складского помещения в зависимости от задач: на зону выгрузки, зону приемки, зону контроля качества, зону хранения, зону сборки, зону отгрузки, зону некондиции и др.
‘‘Граница между WMS и TMS не всегда очевидна’’
Изабель Бадок, Generix Group
Интервью с Изабель Бадок, маркетинговым менеджером отдела Решений для Цепочки поставок Группы Generix
Какие сложности мешают хорошей интеграции систем WMS1 и TMS2 ? Каковы риски плохого сообщения между этими двумя инструментами?
Существует возможность функционального наложения, и это как раз то, что может усложнить передачу информации между двумя инструментами.
Эти наложения в первую очередь касаются плана загрузки грузовика. Рассмотрим классическую схему, в которой заказы распределяются по нескольким грузовикам с целью учета различных переменных и для лучшей оптимизации загрузки. Традиционно этим занимается TMS.
В компании, где заказ идет через TMS, решение для управления транспортом рассчитывает необходимые размеры грузовика и распределяет в нем паллеты или ящики. Результат этого распределения сообщается системе управления складом (WMS), которая обладает теперь более точной информацией о заказах, чем если бы она получала ее от ERP[1].
TMS осуществляет эти действия без подготовительной работы и без информации от WMS об имеющихся запасах.
Далее WMS управляет процессом реализации заказа, определяя, каким образом оптимально осуществить загрузку различных единиц транспорта, информация о которых была предоставлена ей системой TMS. Таким образом, WMS может столкнуться с невыполнимыми задачами. Это случается, когда система управления транспортом не учитывает все имеющиеся логистические данные.
Этот пример иллюстрирует необходимость интеграции и осуществления обмена логистической информацией заранее, до этапа осуществления заказа. То же касается и информации об имеющихся запасах, о времени для подготовки всех заказов и т.д.
Если TMS отправляет WMS уточненный заказ, то последняя может работать без сбоев.
Возможная сложность кроется тогда в отслеживании элементов первоначального заказа.
Если WMS получает заказ от ERP, она знает, что, осуществляя операции по загрузки, она работает с заказом, которому были присвоены номер и определенные грузы.
В таком случае имеется четкая связьмежду отгружаемыми единицами и единицами транспорта, в которые они были загружены, и данная информация может быть отправлена обратно в ERP.
Наоборот, когда заказ проходит сначала через TMS до того, как данные поступят в WMS, возникает необходимость в искусственном создании связи для отслеживания номеров первоначальных заказов, прибывающих от ERP, как только грузовики загружены.
В этом заключается ключевая сложность отслеживания. Необходимым является контроль первоначального заказа на этапе передачи его от TMS на исполнение WMS.
Предлагаете ли вы два отдельных продукта (WMS и TMS), или же это единый продукт?
Мы движемся к объединению различных решений (WMS, TMS, Решения по управлению запасами) в нашем главном инструменте GCS On Demand (по запросу).
Мы стремимся к тому, чтобы наши клиенты, выбирая, к примеру, решения для управления складом с несколькими транспортными функциями, смогли бы использовать функции фрахтования нашего решения TMS и это было бы прозрачно.
Мы как раз сейчас работаем над изменением некоторых IHM ( интерфейс человек-машина), чтобы пользователи воспринимали наши решения как нечто единое.
Какая часть клиентов, с которыми вы работали, заказывает оба решения – WMS и TMS? Как изменился за последние годы этот показатель?
Обычно в техническом задании четко разделены два этих решения. Однако управление логистикой включает как подготовку запасов, так и их транспортировку, и граница между этими двумя процессами порой не различима, что оправдывает использование двух решений.
Часто случается так, что компании, которые к нам приходят, уже имеют некую информационную систему и хотят посредством установки нового решения (например, TMS), найти решение всех их проблем.
Они также могут использовать проект TMS для включение в свое техническое задание корректировки пробелов, имеющихся в уже установленной у них WMS.
Наше предложение позволяет разделить весь процесс на отдельные составляющие, что дает клиенту возможность выбирать только те услуги, которые ему нужны. Например, он может начать с нескольких процессов, увеличивая постепенно возможности системы в зависимости от появления новых требований. Эта возможность создает большую добавочную стоимость для наших клиентов.
Как вы объясните, что уровень оснащенности компаний системами WMS и TMS так сильно разнится?
Во-первых, значительно разнится прежде всего зрелость рынков. Компании начали оснащаться системами WMS еще 25 лет назад. В то время как управление транспортом зачастую до сих пор происходит вручную.
Изначально TMS помогала лишь контролировать управление – правильное выставление клиентам предварительных и окончательных счетов по транспортировке продукции, осуществляемой посредством совместных с другими перевозчиками транспортных средствах. Логистика 3PL тогда играла важную роль.
Несмотря на это, всего несколько лет назад в связи с колоссальным сачком в развитии Интернета, упростился доступ к информации о разных поставщиках, что подтолкнуло компании к использованию TMS.
До этого момента большинство компаний работало с несколькими проверенными транспортными подрядчиками, с которыми один или несколько раз в год производился пересмотр тарифов.
Сегодня технологические разработки упрощают общение с игроками транспортного рынка. А ведь всего лишь десять лет назад, приходилось прикладывать недюжинные усилия, чтобы выйти на нового перевозчика.
В свою очередь, WMS переживает сейчас радикальные изменения. Эволюция инструментов и информационных систем позволяет увидеть большие перспективы оптимизации в будущем.
TMS – Система управления транспортом
Быть или не быть WMS и TMS в компании
Компания, о которой пойдет речь – прямой импортер и дистрибьютор автомобильных запчастей на вторичном рынке. Работала через развитую сеть филиалов по всей Украине и на момент начала изменений имела 10 складов вместе с центральным складом. Общая номенклатура превышала 30 тыс. SKU в нескольких десятках брендов. Целевые клиенты – СТО и магазины. Нетрудно представить себе количество заказов и доставок в день, общую сложность и объем обрабатываемой номенклатуры при приемке и отгрузке.
В определенный момент генеральный директор начал понимать, что для дальнейшего роста и развития компании нужны кардинальные изменения. И в первую очередь – в логистике и ее организационной структуре. Ведь для того, чтобы увеличить оборот, необходимо «расширить трубу», т.е. повысить пропускную способность логистической инфраструктуры. Я был тогда еще молодым директором, но решился ступить на стезю управления несколькими подразделениями одновременно, а заодно и данным проектом. В этой задаче было много нового, неизведанного, интересного, но в целом она была для меня на тот момент достаточно сложной. Однако я ринулся в бой.
В первые же недели работы я убедился, что структура компании довольно беспорядочна. Каждый филиал существовал, как «отдельная республика», у которой свой склад, свой принцип работы с клиентами, своя структура и принципы доставки, т.е. «своя жизнь». Ни о какой системе речь не шла. Статистика доставки велась в виде «амбарных книг», а отгрузки директор филиала планировал вручную – по принципу «свободной машины» и приоритетности клиента.
Ситуация на складах филиалов была просто удручающая, да и на центральном складе не намного лучше. Проверка товара при приемке и отгрузке проводилась «глазами» по бумажным документам. Не было четкого разделения на зоны упаковки, отгрузки и т.д. Соответственно, товар в филиалы и клиентам приходил с многочисленными пересортами, а при инвентаризациях постоянно фиксировались большие недостачи. В общем, «полный букет» стандартных проблем, знакомый любой компании, у которой отсутствуют какие-либо правила и описанные бизнес-процессы.
Такое отношение к работе привело к отсутствию прозрачности в управлении, в системе и графиках доставки. Склад и транспорт работали каждый сам по себе, потому что отдел доставки не знал, что везти ближайшим автомобилем, а склад не имел понятия, что и на какое время необходимо собрать. Из-за этого и клиенты не могли планировать свои закупки и доставки. Т.е. понятно, что уровень сервиса для клиентов при этом оставлял желать много лучшего, и компания теряла продажи.
Мы понимали, что еще немного работы в таком виде – и компания если и не потерпит крах, то развиваться уж точно не сможет. Радужных перспектив не предвиделось, и ситуация сама собой наладиться никак не могла. С проблемами нужно было бороться, и чтобы изменить ситуацию к лучшему, мы начали работать в двух направлениях.
Первое – это совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов компании. Транспортная служба была выведена из-под управления директоров филиалов и полностью подчинена директору по логистике. Т.е. она стала целостной структурой, ею управлял один человек, который мог наладить эффективную коммуникацию и взаимодействие подразделений. На центральном складе провели изменения, которые не требовали доработок в системе – четко разделили зоны отгрузки и приемки, выделили зону для хранения брака и т.д.
Но только такими методами кардинальных улучшений добиться было невозможно. Мы понимали, что без соответствующего программного обеспечения принятые меры не дадут 100%-ного результата. Нужна была автоматизированная система, которая отслеживала бы, регулировала и контролировала все основные бизнес-процессы в логистических подразделениях. Т.е. речь идет о внедрении WMS и TMS.
Предложений по внедрению данных модулей на рынке предостаточно. Но на тот момент компания уже работала на программном продукте класса ERP, и внедрять несколько разных систем, чтобы затем синхронизировать их и т.д., мы не хотели. Кроме того, она была не единственной компанией в группе. Центральный склад находился в Праге, были представительства в Румынии, Словакии и Венгрии. Вся база данных управлялась и синхронизировалась централизованно, и внедрение дополнительного программного продукта было очень проблематично. Поэтому было принято решение разрабатывать необходимый модуль на базе своего ERP-продукта самостоятельно. Выбрали компанию-разработчика, написали ТЗ – и приступили.
В проекте ставился ряд важных задач.
На центральном складе это:
• система ячеечного хранения;
• ускорение всех процессов обработки товара (на приемке, подборе заказов и отгрузке);
• четкий контроль движения каждого документа;
• измерение продуктивности работы каждого сотрудника через привязку индивидуального штрих-кода сотрудника к документу и процессу.
Для отдела доставки:
• стандартизация всех процессов доставки во всех филиалах и для всех клиентов;
• упрощение процесса коммуникации между торговыми специалистами (кто создает заказ) и транспортным отделом (кто его доставляет);
• упрощение и ускорение процесса постановки задачи водителю;
• упрощение и прозрачность процесса контроля доставки водителем;
• упрощение системы отчетности для каждого из подразделений.
Пока велась разработка модуля WMS и TMS, я детально изучал потенциал и структуру филиалов. Самое важное при любых изменениях и перестройке процессов компании – делать все и везде согласованно. Мы не собирались сделать «конфетку» на центральном складе, а затем ждать, пока остальные сами подтянутся или до них очередь дойдет, и решили на первом же этапе внедрять TMS на всех филиалах, а WMS сначала только на центральном складе, где самый большой ассортимент и поток товара. Все входящие поставки идут на ЦС, с него снабжаются все филиалы и отгружаются заказы для клиентов в регионах, где наших филиалов нет. В филиалах движение товара на порядок меньше, поэтому внедрение там WMS было отложено на второй этап. А управление транспортом необходимо автоматизировать везде и как можно быстрее, ведь структура нашего сервиса и бизнеса построена на своевременной и качественной доставке.
К началу тестирования готовых модулей у меня уже была полноценная картинка структуры компании, ее ресурсов и процессов, положения дел во всех филиалах, и было ясно, что и где нужно менять. Но не следует забывать, что есть еще человеческий фактор. Люди в первый момент всегда сопротивляются изменениям, особенно тем, которые выводят их из зоны комфорта. Со всех сторон слышалось: «У нас так всегда было», «Мы так 5 лет работали», «Почему мы должны это менять, если оно работает?» Скажу честно, зачастую перебороть это куда сложнее, чем тестировать какой-то модуль или перестроить стеллажи и разделить зону приемки и отгрузки. Тут важно собрать команду единомышленников. Как правило, это руководители ключевых подразделений – склада, доставки, ВЭД. Конечно, и они не всегда согласны перестраиваться, и тогда «слабое звено» нужно сразу менять. Не стоит тянуть, иначе под угрозу можно поставить весь проект.
Процесс тестирования и доработок занял несколько больше времени, чем мы ожидали – он длился около 6 месяцев. К этому времени я уже сформировал команду единомышленников, которые были активно вовлечены в тестирование и параллельно готовили к изменениям все остальные процессы. На складе это была подготовка к внедрению ячеечной системы хранения, перестройка стеллажной конструкции, разделение на четкие зоны хранения, приемки, отгрузки, упаковки и т.д. В транспортной службе – деление всех городов, которые обслуживали филиалы, по зонам доставки.
Когда подготовка была завершена, модули оттестированы и готовы к переносу на рабочую базу, назначили время старта. И тут началось самое «интересное»! Мы ожидали, что работа быстро наладится, но не тут-то было – на солнечном небе сгустились тучи проблем. «Вылезли» моменты, которые не были видны при тестировании: принтеры зависали и не печатали документы, сервер не вытягивал резко возросшую нагрузку, не весь персонал успел обучиться работе с системой и новым операциям и т.д.
А ведь внедрение происходило без остановки продаж! Но мы не сдавались – функционал был перенесен на рабочую базу! Специально были выделены сотрудники, которые параллельно с рабочими операциями перемещали товар в ячейки, потому что к тому времени он все еще хранился на стеллажах по-старому. Руководители подразделений обучали персонал работе с системой. В общем, работа закипела! И уже через несколько недель ситуация стабилизировалась, т.е. снова «выглянуло солнце».
С момента старта проекта до внедрения новых модулей на центральном складе и филиале прошло более 9 месяцев. После этого мы приступили ко второму этапу – внедрению TMS в филиалах. К тому времени уже появился определенный опыт, мы знали, на что нужно обратить внимание, а что можно проигнорировать, и дело пошло гораздо быстрее. Естественно, помогла ранее собранная информация о каждом филиале, его потенциале и возможностях. Как результат, внедрение транспортного модуля и перестройка бизнес-процессов в каждом филиале занимали от 7 до 10 дней (в зависимости от его размера).
И что же мы получили в результате данного проекта? Чтобы понять это, нужно хотя бы приблизительно посчитать убытки, которые компания несла до перехода на новую логистическую систему. Внедрение же модулей WMS и TMS и изменение схем работы склада и доставки привело к следующим результатам:
Системные изменения:
• четкий контроль всех операций на складе: приемки, размещения, подбора и т.д.;
• обработка всех данных о доставках и ведение всей статистики в одном месте – в ERP;
• стандартизация всех процессов доставки во всех филиалах и для всех клиентов;
• упрощение процесса коммуникации между торговыми специалистами (кто создает заказы) и транспортным отделом (кто их доставляет);
• упрощение и ускорение процесса постановки задач водителям доставки;
• упрощение и прозрачность контроля их работы;
• упрощение системы отчетности.
Физические изменения:
• четкое разделение зон на складе;
• все города филиалов разбиты на зоны доставки;
• для каждой зоны определены графики с четким временем приема, отгрузки и доставки заказов;
• на каждую доставку из системы формируется отдельный маршрутный лист, что существенно упростило работу водителей и сократило время на обучение новых сотрудников;
• появился четкий контроль пробега каждого автомобиля доставки в каждом рейсе;
• ручное управление графиком и водителями сведено к нулю;
• все филиалы замкнуты в единую транспортную сеть с возможностью доставки товара «через день» внутри региона.
Изменения в программном обеспечении:
• созданы справочники всех внешних перевозчиков, собственных автомобилей и сотрудников;
• прописаны услуги доставки, которые предоставляет компания, со справочниками тарифов;
• упрощены и минимизированы коммуникации между торговым и транспортным отделом;
• торговый специалист при приеме заказа сразу может выбрать перевозчика, услугу, время и адрес доставки и сообщить клиенту ее стоимость;
• «амбарная книга» упразднена, руководитель в любой момент может посмотреть в системе, какой водитель повез ту или иную доставку, куда и когда он должен вернуться.
Финансовые показатели:
Реализация данных изменений, помимо качественных (прозрачность, продуктивность, управляемость и т.п.), имеет и количественные показатели. За счет повышения уровня клиентского сервиса благодаря улучшению качества работы склада и отдела доставки и совместным с отделом продаж усилиям за год оборот компании удалось увеличить на 47%. А затраты на доставку в филиалах выросли за это время на 24%, причем львиная доля этого роста пришлась на повышение стоимости топлива. Затраты же на доставку между филиалами увеличился всего на 7%. Вы только представьте! – На центральном складе общая продуктивность работы выросла на 55%, ошибки отгрузки уменьшились на 70%, время приемки товара сократилось на 41%, а недостача при годовой инвентаризации – в 100 раз!
Спешу заметить, что внедрение данных систем не для каждой компании будет выгодным и прибыльным. Подобные проекты занимают очень много времени, особенно если реализуются без остановки компании. Сам процесс внедрения достаточно сложный и дорогостоящий, к тому же, требует помощи квалифицированных консультантов со стороны. Данные решения однозначно хороши для больших компаний с большими складами, большой глубиной и шириной склада, большими регулярными каждодневными отгрузками и развитой филиальной структурой. Но в любом случае прежде, чем принимать решение «быть или не быть», следует взвесить все «за» и «против». Причем неплохо бы пригласить консультанта, чтобы он помог качественно оценить текущий потенциал компании и разобраться, что именно нужно делать и нужно ли вообще.
Мы в свое время приняли решение, что нам это нужно, и решение это оказалось очень верным и своевременным. Это был период кризиса 2009 г., что и подтолкнуло нас к поиску новых решений и оптимизации бизнес-процессов. Зачастую именно кризис заставляет компании становиться на тропу поиска новых решений и оптимизаций, привносит новые аспекты в работу каждого менеджера, раскрывает новые возможности. А нужен ли на самом деле кризис, что бы стать свободным?