Аллокация расходов в банке что это
Управление расходами обеспечивающих подразделений
Думаю, большинству читателей известна проблема так называемого «раздувания» бюджетов. Состоит она в том, что, как правило, любой центр затрат или, в функциональной классификации, обеспечивающее подразделение (к примеру IT-департамент, административно-техническое управление, служба управления персоналом, департамент маркетинга и т.п.) стремится максимизировать объем понесенных им затрат. Для этого руководители данного подразделения стараются, во-первых, утвердить максимально возможный бюджет и, во-вторых, полностью его освоить. У этой тенденции есть несколько достаточно очевидных причин, анализ которых не является предметом нашей статьи. Поговорим мы о том, как эффективно управлять расходами обеспечивающих подразделений, противодействуя обозначенным выше трендам.
Достаточно часто для этой цели используются системы аллокации или распределения расходов, переносящие по определенному алгоритму расходы с центров затрат на центры прибыли (бизнес-подразделения). При этом в рамках системы мотивации материальное поощрение руководителей зависит от финансового результата соответствующего бизнес-подразделения, сформированного с учетом полного объема расходов, включая распределенные на него расходы обеспечивающих подразделений компании. Если вдруг «прилетевшие» расходы обеспечивающего подразделения выросли, по сравнению с их привычным уровнем, бизнес-подразделение сразу чувствует это в своей премии (увеличились аллоцированные расходы, снизился финансовый результат и, как следствие, премия конкретных сотрудников) и различными способами посылает сигналы топ-менеджерам компании как-то умерить аппетиты «виновного» центра затрат. Однако описанная выше система «контроля» за расходами обеспечивающих подразделений крайне неэффективна.
Во-первых, такой подход генерирует дополнительные к основной деятельности трудозатраты сотрудников «бизнесов». Вместо того, чтобы направить все ресурсы на развитие своего бизнес-направления, они «копают» обычно непрозрачную модель аллокаций, пытаясь найти ошибку либо возможность выгодной для себя оптимизации. Действительно, зачастую, добившись изменения всего одной базы распределения расходов, можно получить положительное влияние на финансовый результат своего подразделения, превышающее эффект от множества активностей, направленных на рост доходов. Проблема в том, что в «войнах» за корректировки модели аллокаций в качестве решающего аргумента может выступать не экономическая обоснованность того или иного подхода, а политический вес конкретного руководителя. Также следует принимать во внимание, что наиболее точный способ моделирования взаимосвязей между подразделениями с целью распределения расходов центров затрат на центры прибыли – это так называемый метод циклического распределения, учитывающий, в числе прочего, взаимный характер оказываемых обеспечивающими подразделениями услуг. Однако он имеет два существенных минуса – высокие требования к функциональности используемой автоматизированной системы и практически полную непрозрачность на моделях большой размерности. Иными словами, для получателей расходов это «черный ящик», поскольку нет никакой возможности проверить «на коленке» полученное специализированным приложением на выходе решение масштабной системы линейных уравнений. В итоге сотрудники бизнес-подразделений тратят на анализ и обсуждения используемой методологии аллокаций, а также результатов распределений в конкретном отчетном периоде очень значительную часть своего рабочего времени. Случается так, что даже их руководители не представляют себе масштаба этой проблемы.
Во-вторых, подход к контролю расходов обеспечивающих подразделений через систему их аллокации на бизнес-подразделения – это контроль пост-фактум. Распределяемые расходы в любом случае уже понесены организацией, поэтому конкретные доли распределения не содержат никакого полезного влияния на ее экономику в целом. То есть такой подход может предоставить потенциальную возможность принять некие решения относительно уровня и направлений расходования средств обеспечивающих подразделений лишь в будущих периодах.
Предположу, что в этом месте у читателя может возникнуть справедливый вопрос о том, как же правильно управлять расходами обеспечивающих подразделений, если не через систему их аллокации на центры прибыли. Если отвечать одной фразой, то эту задачу нужно решать, обеспечив правильное бюджетное планирование и бюджетный контроль на уровне именно того центра затрат, чьими расходами мы хотим управлять. В данном контексте «правильность» означает следующее:
Первое. Строим расчет в бюджетной модели от количественных (драйверов расходов) и ценовых (удельных) показателей. К примеру, задачу расчета необходимого планового объема расходов на внешнее обучение сотрудников следует решать, определив количество обучающихся и умножив этот параметр на среднюю стоимость курса (при необходимости планируем в разрезе грейдов). Другой хороший пример – планирование расходов на рекламу через плановый объем продаж, стоимость одного клиентского лида и коэффициент конверсии в отдельном канале продаж. Допустим, известно, что по имеющейся статистике один «горячий» лид сейчас в среднем обходится компании в 100 рублей. Если рассчитать бюджетные расходы на рекламу на основании этого среднего параметра, то возможное достижение по факту более низкой стоимости лида будет профессиональной заслугой менеджеров по рекламе, требующей вознаграждения в рамках системы мотивации, о которой мы поговорим чуть ниже.
Второе. Не допускаем эффекта «скачка в новогоднюю ночь» ни для количественных, ни для ценовых показателей. Это означает, что на построенных динамических графиках этих показателей для расходов какого-то определенного вида точка для января планируемого года должна лежать на гладком тренде, экстраполирующем имеющийся факт и прогноз до конца текущего года. Разумеется, только если подразделение, защищающее свой бюджет, не предоставит убедительных и подкрепленных фактами аргументов, обосновывающих ступеньку на графике в январе, к примеру, уже объявленный поставщиками рост цен. На приведенном ниже графике наглядно виден как «скачок» уровня расходов между декабрем и январем, так и значительное несоответствие углов наклона для фактических и плановых данных при аппроксимации линейным трендом.
Третье. Внедряем для руководителей центров затрат правильную мотивацию в зависимости от соотношения планового и фактического объемов расходов. И это отнюдь не должна быть мотивация на максимальное снижение фактически понесенного объема расходов относительно планового. По той причине, что в таком подходе мы будем получать насколько это возможно завышенный относительно реально необходимого план по расходам и красивую экономию в каждом отчетном периоде. Таким образом, у руководства компании не будет никакой возможности доверять утвержденным планам, что сведет на нет ценность всей системы планирования. Рекомендуемая же мотивация для центров затрат – максимальное вознаграждение за минимальное отклонение от минимально необходимого актуального бюджета по расходам. То есть достигнутая экономия не должна увеличивать вознаграждение руководителей затратных подразделений, поскольку она свидетельствует о некачественно выполненном этапе планирования расходов. Вариант сетки премирования, построенной по описанным принципам, приведен в таблице ниже. Разумеется, на уровень материальной мотивации должен также с не меньшим весом влиять и нефинансовый KPI, отражающий выполнение обеспечивающим подразделением утвержденного SLA по объему и качеству оказанных внутренних услуг.
Что такое аллокация
В большинстве случаев акции распределяются под руководством андеррайтера. В первую очередь рассматриваются заявки инвесторов с большим капиталом. Часть ценных бумаг реализуется еще до момента их вывода на рынок.
Внимание! Фонды имеют преимущество перед частными инвесторами, т. к. эти организации, как правило, подают заявку андеррайтеру напрямую, без участия брокера.
Когда возникает аллокация на примерах
К моменту выхода на IPO компания-эмитент, как правило, уже имеет определенную известность среди трейдеров и успешный бизнес. Чем выше перспективы ее дальнейшего развития, тем более востребованы ее активы. В результате спрос на такие ценные бумаги существенно превышает их предложение. Самыми востребованными являются акции компаний, работающих в таких сферах:
Не имея возможности удовлетворить все заявки, брокер вынужден распределять активы между всеми участниками. Результат во многом зависит от того, к какому брокеру обращается инвестор.
Например, компания приняла решение выйти на IPO и продать 10 % своего бизнеса, что составляет 100 000 долларов. Она производит эмиссию акций в количестве 1 000 штук стоимостью 100 долларов за одну единицу. После публикации данных о выпуске ценных бумаг от трейдеров поступают заявки на определенную сумму:
Получив заявки, брокер приступает к распределению акций между всеми участниками. Процедура может проводиться разными способами, например:
Какая аллокация выгодна инвестору
Существует несколько вариантов развития ситуации для инвестора:
Внимание! Заметный минус – во многих случаях для участия в IPO частному лицу необходимости иметь статус квалифицированного инвестора.
Как инвестору повысить уровень аллокации
Размер аллокации может различаться в зависимости от следующих показателей:
Чтобы повысить уровень аллокации, инвестору рекомендуется:
Внимание! Нередко аккаунт, который приносит брокеру большие комиссии, занимает приоритетную позицию в аллокации и обеспечивает инвестору максимальный процент при распределении акций. Инвесторы с низкой активностью не могут рассчитывать на такие преимущества.
Формируя заявку на IPO, важно учитывать аллокацию. В противном случае можно получить плохо сбалансированный портфель. Точно спрогнозировать процент удовлетворения заявки невозможно, но можно предсказать его приблизительную величину. Чем она выше, тем больше прибыль, которую в результате получит инвестор. Чтобы повысить аллокацию, рекомендуется принимать активное участие в торгах и пользоваться всеми услугами брокера. Сумма заявки также имеет большое значение.
Подпишитесь на нашу рассылку, и каждое утро в вашем почтовом ящике будет актуальная информация по всем рынкам.
Что такое аллокация: виды и особенности при инвестировании
Инвесторы, которые покупают ценные бумаги при их первичном размещении (IPO), хорошо знакомы с термином “аллокация”. Для новичков это новое слово, незнание которого может сыграть злую шутку и лишить прибыли от вложения капитала в акции или облигации. В статье разберем, что такое аллокация, где применяется и как влияет на результат инвестирования.
Понятие и виды
Термин “аллокация” многогранен. Он используется в различных сферах экономической жизни: банковской, инвестиционной и макроэкономической. Я кратко остановлюсь на всех, но больший интерес для нас представляет область инвестиций. Ее мы рассмотрим подробнее. Остальные сферы оставим для профессионалов-экономистов.
Определение
Аллокация в экономике простыми словами – это распределение ограниченных ресурсов (финансовых, материальных и трудовых) таким образом, чтобы экономическая система работала эффективно, а поставленные цели были достигнуты.
Термин “аллокация” произошел от английского allocation – распределение. Им иногда заменяют это русское слово. К примеру, аллокация активов, т. е. их распределение, например, в инвестиционном портфеле инвестора. Аллокация расходов, доходов и капитала – в деятельности компании с целью повышения эффективности работы.
В рамках грамотного управления предприятием термин означает планирование деятельности и объема ресурсов, который для нее требуются. При этом учитываются дефицитность последних и время, необходимое для достижения плановых показателей.
Для экономики любого государства эффективное распределение ресурсов имеет важное значение. Умение это делать с минимальными затратами и максимальной эффективностью приводит к росту экономики и повышению благосостояния граждан.
В инвестиционной деятельности аллокацией называют процент удовлетворения заявки на покупку ценных бумаг при их первичном размещении на фондовом рынке (IPO).
Для инвестора размер этого процента имеет большое значение. От количества купленных акций или облигаций зависит прибыль от сделки. Как работает механизм и в чем его подводные камни, мы рассмотрим далее в статье.
Аллокация в экономике
Рассмотрим ее виды.
Здесь главными факторами выступают спрос, предложение и конкуренция. Распределение происходит на основе ценовых сигналов.
Например, рост цен на какой-то товар говорит, что он пользуется спросом. Это привлекает другие предприятия к производству пользующегося спросом товара. Происходит перетекание ресурсов (капитала и рабочей силы) из других отраслей в какую-то конкретную отрасль.
И наоборот. Снижение спроса и падение цен в отрасли приводит к уходу старых и ограничению прихода новых предприятий в эту отрасль. Следовательно, к ограниченному использованию ресурсов.
Специальные органы решают, какие товары и услуги производить, какие для этого нужно задействовать ресурсы и использовать технологии, кто потом все это будет потреблять.
Государство с помощью своей экономической политики может стимулировать развитие каких-то отраслей и устранять перекосы, возникающие в рыночном механизме. Такими мерами регулирования являются налоговые льготы, антимонопольное регулирование и др.
Аллокация в банке
В банке под аллокацией понимают распределение доходов и расходов по банковским продуктам для определения их прибыльности. При этом распределяются только те статьи, которые не могут быть напрямую отнесены к тому или иному продукту. Например, расходы на рекламу. Такие статьи еще называют косвенными. Распределение делают с целью:
Аллокация при инвестировании
Инвесторы сталкиваются с аллокацией при подаче заявки на IPO. Рассмотрим, что это такое и как может повлиять на прибыль.
Что такое IPO и выгоды для компании
IPO – это первичное размещение ценных бумаг на фондовом рынке. С этого момента компания становится публичной, а ее бумаги инвесторы могут приобрести в свои портфели.
Несмотря на то что это дебют, эмитент не является новичком на рынке. Он может существовать и активно развиваться ни один, ни два, а много лет прежде, чем примет решение о выходе на биржу.
Причин такого решения несколько:
Кроме преимуществ, публичность эмитента накладывает и серьезные обязательства перед акционерами, среди которых могут быть иностранные инвесторы и собственное государство. IPO – это серьезный шаг для компании, который требует тщательной подготовки. Иногда процедура выхода на фондовый рынок растягивается на 1–3 года из-за жестких правил регулятора.
Зачем инвестору участвовать в IPO
Для инвестора участие в первичном размещении ценных бумаг – это возможность получить прибыль в несколько десятков и сотен процентов. Такие IPO называют успешными. Примеры прибыльных размещений: Facebook, Tesla, Uber или Alibaba.
В 2019 году инвесторы получили доходность:
Но не все так радужно, как кажется на первый взгляд. Есть и убыточные размещения акций. Например, в 2019 году биржа NASDAQ провела 151 IPO и только 57 было прибыльных. Это значит, что инвесторы в остальных случаях либо ничего не зарабатывали, либо теряли деньги.
Несмотря на высокий риск участия в IPO, соблазн заработать огромные прибыли слишком велик, поэтому число желающих поучаствовать в первичном размещении только растет.
Аллокация при IPO
Аллокация в IPO возникает из-за того, что желающих поучаствовать в аттракционе невиданной щедрости больше, чем выпускаемых эмитентом акций. Поэтому брокеру приходится уменьшать сумму заявок, чтобы удовлетворить всех инвесторов, пусть и частично.
И в том и в другом случае вы можете хорошо заработать или получить убыток. Но риск все потерять во втором случае значительно выше. Необходимо очень тщательно подходить к выбору компании для участия в IPO. Новичку в инвестициях там точно делать нечего. Эксперты советуют всего 5–10 % капитала отводить на участие в IPO, если оно вам интересно.
Брокеры дают инвесторам разные проценты распределения. Размер зависит от активности клиента, суммы участия и инструментов в портфеле клиента. Один из крупнейших брокеров, который предоставляет доступ к IPO, – это “Фридом Финанс”. Его процент удовлетворения заявки состоит из двух частей:
Брокер разработал алгоритм повышения объема аллокации:
Практика автоматизации аллокаций для поддержки антикризисных задач банка
Аллокации расходов — это возможность получить данные для оценки себестоимости и рентабельности бизнес-направлений, продуктов, клиентов и точек продаж банка. Как именно и почему должна быть устроена система для автоматизации этой задачи?
Аллокации в управленческом учете — это распределение накладных (косвенных) расходов организации по подразделениям, бизнес-направлениям, продуктам, клиентам, точкам продаж, бизнес-процессам и другим объектам учета с целью оценки их себестоимости.
Применение различных моделей детального распределения затрат до уровня продуктов и клиентов позволяет получить необходимые данные для решения целого комплекса антикризисных задач банка, направленных на снижение издержек и повышение рентабельности. Однако возможности реализации подобных моделей с помощью электронных таблиц, традиционно используемых в банках для расчета аллокаций, ограниченны; на смену им приходит специализированное программное обеспечение.
Сформулируем требования к системе, обеспечивающей автоматизацию аллокаций для поддержки таких задач банка, как мотивация центров прибыли, оптимизация тарифов, повышение прибыльности клиентов и эффективности розничной сети, оптимизация бизнес-процессов. Практические подходы к автоматизации аллокаций рассмотрены на примере проектов, выполненных компанией Intersoft Lab на базе приложения «Аллокации» ВРМ-платформы «Контур».
Мотивация центров прибыли и бизнес-направлений
Аллокации косвенных затрат на центры прибыли (ЦП) или бизнес-направления дают возможность более точно оценить их себестоимость и прибыльность. Затраты переносятся с обеспечивающих подразделений, таких как административно-хозяйственный отдел, ИТ-служба, бухгалтерия, охрана и др., на зарабатывающие подразделения. Доля расходов, аллокируемых на каждый ЦП, определяется на основе таких критериев (или, иначе, баз распределения), как численность персонала подразделения, занимаемые им площади, количество автоматизированных рабочих мест (АРМ), фонд оплаты труда и др. Например, затраты на аренду подсчитываются пропорционально занимаемой подразделением площади, затраты на ИТ — по количеству АРМ.
Главное требование к системе автоматизации аллокаций для эффективного решения мотивационных задач — прозрачность расчетов. Центрам прибыли должно быть понятно, какую долю затрат от других подразделений они принимают в свою себестоимость. Это поможет избежать конфликтов и разногласий между подразделениями при оценке их финансовых результатов.
Такая модель аллокаций, например, была автоматизирована в банке «Левобережный» на базе специализированного приложения BPM-платформы «Контур». Косвенные расходы банка распределяются на 130 центров финансовой ответственности, 80 из которых — это ЦП: выполняется 50 шагов аллокаций с предварительным расчетом более 20 баз распределений. Приложение дает возможность сделать обратную трассировку расчета и просмотреть полученные результаты на каждом шаге аллокаций. В результате бизнес-подразделения могут видеть все детали формирования своей доли косвенных затрат.
Подобные модели, как правило, отличает простота реализации, поэтому для банка «Левобережный» методическая постановка была сделана «на лету» в ходе проекта автоматизации. Приложение обладает развитым инструментарием для настройки аллокаций и позволяет оперативно моделировать и изменять методику расчета.
Оптимизация тарифной политики, оценка прибыльности клиентов и эффективности розничной сети
Распределение затрат на банковские продукты, клиентов и точки продаж помогает получить детальную информацию для оценки их себестоимости и поиска возможностей оптимизации использования ресурсов. Аллокации выполняются последовательно сначала для ЦП, в том числе для точек продаж, а затем и для банковских продуктов и клиентов.
Базы распределения затрат на продукты и клиентов, как правило, вычисляются на основе объемов выполняемых услуг, например объемов продаж или услуг, предоставленных клиенту. Обеспечить расчет и поддержку в актуальном состоянии таких баз распределения «вручную» либо с помощью MS Excel невозможно, особенно если банк крупный, предлагает сотни продуктов и обслуживает несколько миллионов клиентов. Поэтому ключевые требования к системе автоматизации таких моделей — поддержка расчета баз распределений.
Модель многоуровневого разнесения накладных расходов на базе приложения «Аллокации» реализовал казахстанский банк «ЦентрКредит». Она содержит 41 шаг последовательного распределения прямых и косвенных затрат на центры финансовой ответственности (40 ЦФО разных типов), на банковские продукты (более 150) и клиентов (свыше 300 000). Приложение обеспечивает автоматизированный расчет более 600 000 весов распределения на основе информации из корпоративного хранилища данных.
Оптимизация бизнес-процессов
Распределение затрат на бизнес-процессы позволяет получить данные для решения задач управления их эффективностью. Процессно-ориентированная модель обеспечивает перенос косвенных расходов на операции, составляющие бизнес-процесс, используя в качестве базы распределения время выполнения операций. Модель довольно сложно реализовать, поскольку для этого необходимо описать все бизнес-процессы и оценить время выполнения операций по продаже продуктов и обслуживанию клиентов. «Ручные» замеры времени, для которых привлекаются сотни исполнителей, доступны не каждому банку и неэффективны, поскольку временные показатели быстро устаревают из-за изменения организационной структуры, бизнес-процессов, персонала на местах и т. п. Теоретически источниками данных могут стать системы фронт-офиса, если они фиксируют время выполнения операций, а также системы электронных очередей. Однако на практике даже с их помощью сложно обеспечить адекватную подпитку системы аллокаций временными показателями.
Чтобы воспользоваться преимуществами процессно-ориентированного подхода при выполнении аллокации и избежать указанных трудностей, можно упростить модель и прибегнуть к нормированию операций, как сделал банк «ЦентрКредит», или использовать функционально-производственные анкеты, в которых устанавливаются относительные величины затрачиваемых временных и трудовых ресурсов (такой подход выбрал банк «Возрождение»). Это позволит получать более точную оценку себестоимости банковских продуктов и клиентов, оценивать стоимость простоев розничной сети.
Главное требование к системе автоматизации такой модели — высокая производительность, поскольку при выполнении аллокаций за отчетный период создаются миллионы записей в базе данных. Известны случаи, когда в банках расчеты аллокаций идут по несколько суток на основе «самодельных» решений. Используя специализированное приложение «Аллокации», банк «ЦентрКредит» всего за 15–20 минут выполняет ежемесячный расчет аллокаций, в котором используется более 1,5 млн бухгалтерских записей о расходах.
Управление косвенными расходами банков – основа для построения системы мотивации персонала
Аллокация расходов – простейший способ получить равновесные показатели для системы мотивации персонала. В чем проблемы автоматизации этого процесса?
В посткризисный период ЦБ уделяет существенное внимание вопросам совершенствования корпоративного управления в кредитных организациях [1]. Регулятором введена методика оценки экономического положения банков [2, 3], позволяющая проводить классификацию банков по рейтинговым группам. Отнесение банка к той или иной классификационной группе определяет для него возможность использования инструментов рефинансирования ЦБ, допуск к аукционам по размещению бюджетных средств влияет на рейтинг организации. Одним из показателей качества корпоративного управления в соответствии с методикой ЦБ является показатель управления риском материальной мотивации персонала (ПУ7), который по оценке, проведенной в 4-м квартале 2013 года, находился на уровне «Сомнительное» у 46% российских банков, «Неудовлетворительное» у 4% [4], «Хорошее» только у 10%. И хотя данный показатель является балльно-рейтинговым и формируется на основании мотивированного суждения, полученные оценки демонстрируют несовершенство существующих систем мотивации персонала в подавляющем большинстве КО.
Проблема оценки целевых показателей
Система мотивации персонала является одним из компонентов интегрированной системы финансового менеджмента и призвана обеспечить заинтересованность сотрудников в стабильном долгосрочном росте стоимости кредитной организации. Любая система мотивации будет эффективна, если только она базируется на прозрачных целевых показателях, понятных всем заинтересованным лицам (сотрудникам, менеджменту банка, акционерам). Сформировать систему показателей, регулярно оценивать их значения, а также адаптировать систему к меняющимся стратегическим планам банка и рыночной ситуации – непростая управленческая задача, требующая серьезной методической проработки и соответствующего информационного обеспечения.
Как правило, система материального стимулирования направлена на максимизацию прибыли банка, и бонусы находятся в прямой зависимости от показателей прибыльности (финансового результата) подразделений. Проблема заключается в том, что оцененные управленческими подразделениями показатели прибыльности или методика оценки прибыльности (если таковая документирована) оспариваются приносящими прибыль подразделениями и являются источником постоянных внутренних конфликтов в банке. Камнем преткновения становится порядок распределения косвенных расходов между центрами прибыли. Речь идет о весьма существенных суммах, поскольку по статистике доля косвенных расходов (расходов обеспечивающих подразделений и общебанковских расходов) составляет от 60% до 80% от общих расходов банка в зависимости от его размера и специализации.
Многие банки используют методики перераспределения (аллокирования) расходов для уточнения финансового результата в разрезе точек продаж, видов бизнеса, клиентских сегментов, каналов обслуживания, отдельных продуктов и клиентов. Классически выделяются два класса задач, связанных с распределением расходов: задачи отнесения расходов обеспечивающих и управленческих подразделений на финансовые результаты центров прибыли (так называемые аллокации «кост-профит») и задачи компенсации участия других центров прибыли в бизнес-процессах, закрепленных за данным профит-центром (так называемые аллокация «профит-профит»).
Обычно формируется некоторая последовательность перераспределения затрат, состоящая из взаимосвязанных этапов и шагов распределения. Для определения пропорции распределения используются такие методы как [5]:
Автоматизация процесса аллокирования расходов
Основной эффект автоматизации заключается в сокращении времени на выполнение расчета, включая время на сбор и подготовку исходных данных. В ряде случаев это время сокращается в 100–200 раз. Здесь важно понимать, какие данные подаются на вход системы расчета аллокаций. Большинство производителей регламентируют структуру витрины данных, содержащей исходные данные. Подготовка учетных данных в соответствии с требованиями вендора и обеспечение приемлемого качества данных – задача, решение которой большинство поставщиков специализированного ПО для аллокаций оставляют «за скобками». А вместе с тем именно здесь лежит 60–80% трудоемкой и сложной в инженерном плане проектной работы.
Существенным моментом является также упрощение настройки модели распределения по сравнению с электронными таблицами, которое достигается за счет использования специализированного ПО. Здесь речь идет как об изменении алгоритмов распределения (последовательности и числа шагов, источников и приемников аллокаций для каждого шага), так и об изменении значений пропорций распределения для каждого шага. Одним из критериев выбора решения является простота адаптации системы к методике аллокаций банка.
Следует отметить простоту настройки модели распределения, позволяющую автоматизировать практически любую методику разнесения затрат, в том числе распределение по отличным от линейных алгоритмам. Приложение обеспечивает высокую скорость расчета. Так, расчеты по модели, включающей более 100 шагов и 20 кост-драйверов, занимают не более 15 минут. Два последних обстоятельства делают исключительно доступным сценарное моделирование затрат. Банк получает возможность быстро проиграть ситуацию «что будет, если» изменить пропорции распределения или модель разнесения расходов, сопоставить результаты, даваемые разными моделями распределения. Более того, даже если КО не имеет методики аллокаций, она может быть предложена компанией Intersoft Lab на основе лучших практик российских банков и быстро адаптирована к политике управленческого учета банка. Адаптация выполняется путем итерационного подбора параметров модели распределения.
Сжатые сроки внедрения (2–3 месяца) достигаются за счет уникальной методологии внедрения, в которой максимально формализован каждый шаг от формирования требований заказчика до методики тестирования.
Аллокирование расходов является простейшим способом получения «равновесных» показателей для системы мотивации персонала, понятных всем подразделениям и объективно отражающим их вклад в общий финансовый результат. Задача легко поддается автоматизации при наличии методики распределения, и в простейших случаях может решаться с помощью электронных таблиц.
Банкам с развитой филиальной сетью необходимы специализированные решения для расчета аллокаций. Основными критериями при выборе такого решения являются высокий уровень адаптивности, позволяющий поддерживать любую методику распределения расходов, и приемлемая скорость расчетов. Если рассматривать этот вопрос в контексте построения интегрированной системы управления эффективностью бизнеса КО, то оптимальным источником исходных данных для выполнения аллокаций является хранилище данных, обеспечивающее формирование витрины достоверных согласованных данных управленческого учета.