Value chain что это
Анализ цепочки создания стоимости: пять вопросов и ответов
Что такое цепочка создания стоимости?
Цепочка создания стоимости, или Value Chain, — это совокупность действий, которые компания предпринимает для того, чтобы выпустить на рынок свои товары и услуги. Но почему именно «цепочка»? Дело в том, что любой бизнес можно представить в виде цепи последовательных процессов.
Разберем в качестве примера производство телекоммуникационного оборудования. Вот как выглядит этот бизнес в виде цепочки:
Каждый из этих процессов, в свою очередь, можно поделить на более мелкие составные части. Например в производство входят:
Когда все эти процессы систематизированы и схематически представлены в виде единой цепи, становятся видны конкурентные преимущества продукта и возможности для улучшения бизнес-процессов. Анализ цепочки создания стоимости дает представление о том, как устроен бизнес.
Почему важно проводить анализ стоимостной цепочки?
У любого бизнеса есть возможность оптимизировать существующие процессы или выстроить новые. Анализ стоимостной цепочки поможет
Все это становится особенно важным, когда компания выходит на международный рынок. Анализ цепочки создания стоимости поможет сформировать успешную бизнес-стратегию для этого шага.
Как проводят анализ цепочки создания стоимости?
Теорию цепочки создания стоимости впервые описал в 1980-е годы профессор Гарварда Майкл Портер в книге «Конкурентное преимущество». Согласно теории Портера, всю деятельность компании можно разделить на основные и вспомогательные процессы.
В каждом из этих видов деятельности выделяются цепочки создания стоимости — то, как должны строиться процессы. На основании этих цепочек выявляются ключевые драйверы бизнеса — сильные стороны компании, которые могут принести наибольшую прибыль.
Цель такого анализа — понять, как увеличить конкурентное преимущество продукта и компании в целом.
Анализ цепочки создания стоимости можно провести как самостоятельно, так и с помощью профессионального специалиста по консалтингу. В Швейцарии таким анализом занимаются многие консалтинговые компании. Среди них есть и небольшие фирмы, и широко известные международные игроки.
Я хорошо представляю, как работает мой бизнес. Что нового может дать мне этот анализ?
Анализ стоимостной цепочки помогает планировать и формировать стратегию развития компании. Вы поймете, как нужно изменить бизнес сегодня, чтобы выиграть от этого завтра.
Анализ цепочки создания стоимости особенно важен в разрезе цифровой трансформации бизнеса. Сегодня меняются сами принципы того, как создается и продается продукт или услуга. Посмотрите на изменения логистических цепочек: если десятки лет назад вы отслеживали потоки товаров, то сейчас вы отслеживаете потоки информации, Big Data. Продажи и маркетинг тоже кардинально меняются: на первый план выходит не массовый продукт, а персонифицированный, созданный индивидуально под потребности каждого клиента. Очень часто, чтобы оставаться конкурентоспособным, приходится серьезно менять свою бизнес-модель. Вот почему полезно взглянуть на свою компанию стратегически — особенно на международный бизнес — и оценить, насколько устойчива ее позиция, насколько выигрышно географическое расположение, насколько отлажены взаимосвязи между всеми подразделениями
Как Швейцария может помочь повысить эффективность моего бизнеса?
С одной стороны, в Швейцарии есть высококлассные эксперты для проведения анализа цепочки создания стоимости, — говорит Лив Миндер. — Здесь вы найдете компетентных специалистов, которые помогут вам переосмыслить вашу бизнес-модель так, что она будет соответствовать глобальным технологическим требованиям. С другой стороны, в стране имеются различные структуры и институты, созданные для оптимизации вашей стоимостной цепочки и повышения прибыльности бизнеса. Например, на ее территории сформированы кластеры для бизнеса, работающего в медицине, финтехе, ИТ, точном машиностроении и других индустриях
Швейцария — привлекательное место для ведения бизнеса в самых разных сферах. Здесь можно построить или усовершенствовать все бизнес-процессы от внутренней и внешней логистики до управления персоналом.
Выход на мировой рынок — серьезный шаг для любого бизнеса. Швейцария может стать первой страной на пути к этой цели. Правильно использовав преимущества Швейцарии, вы можете оптимизировать производство и сделать свой бизнес более гибким, маневренным и технологичным. Некоторые компании переносят в Швейцарию центры НИОКР или промышленного дизайна, другие — налаживают работу офиса продаж по всему миру.
В рамках этого проекта со Швейцарским центром содействия бизнесу в России мы рассказываем о том, как именно можно использовать преимущества Швейцарии в выстраивании бизнес-процессов:
Узнать о разных аспектах ведения бизнеса в Швейцарии можно из «Справочника инвестора» или у представителей Швейцарского центра содействия бизнесу при Посольстве Швейцарии в Москве. Если у вас есть бизнес-проект, который вы хотите развивать за рубежом, обратитесь к специалистам Швейцарского центра содействия бизнесу за бесплатной консультацией.
avmertens
avmertensЭкономика инвестирования частного капитала
материалы к книжке
«Бизнес-модель описывает взаимодействие компании с другими участниками сети создания ценности».
Именно «сети» (value network), а не «цепочки».
В стратегическом менеджменте концепция цепочки создания ценности (value chain) Портера стала стандартной. Она настолько незыблемо вошла в учебники, настолько прочно обосновалась в практике консультантов, а все, кто в том или ином виде занимается стратегией, будь-то практика управления бизнесом или академические исследования, настолько свыклись с мыслью, что цепочка создания ценности адекватно описывает деятельность компании по созданию ценности, что вольно или невольно подгоняют реальность под эту модель, стараясь получить какие-то полезные выводы и стратегические решения. Например, важнейший стратегическую проблему о границах компании (или, как вариант, поиск ответа на вопрос «в каком мы бизнесе?») привычно заменяют вопросом о месте фирмы в определенной цепочке создания ценности.
ем не менее практика современного бизнеса все чаще демонстрирует, что «цепочка создания ценности» не только плохо подходит для описания многих современных бизнес-моделей, но и, более того, никогда не была полноценной моделью любого бизнеса.
В этом утверждении нет желания «изобретать велосипед» или «опровергать» Портера. Возможно, здесь подойдет аналогия с законом гравитации Ньютона – физики знают, что это не вполне точная модель реальности, но для множества практических задач она подходит очень хорошо.
Проблема как с «пятью силами», так и с «цепочкой ценности», скорее всего в том, что экономические теории, на которых они основаны, более или менее «подходили» к реальности бизнеса, существовавшей тридцать или сто лет назад (и это, как и в случае с гравитацией Ньютона, совершенно не говорит о том, что они были верными), но ихнеадекватность стала бросаться в глаза в наше время.
«Цепочки создания ценности и сети создания ценности
Концепция цепочки создания ценности была введена Портером (1985, 1996) для описания последовательности действий компании в процессе создания добавленной ценности продукта и поставки этой ценности потребителям. Это двухуровневневое представление действий по созданию ценности (см. Stabell & Fjeldstad, 1998), различающее главные (поставки сырья и материалов, производство, поставки продукции потребителю, маркетинг и продажи, услуги) и второстепенные (административные функции, технологии, управление человеческими ресурсами, снабжение) функции. Главные функции непосредственно влияют на процесс создания ценности, тогда как второстепенные («поддерживающие») обладают непрямым влиянием через воздействие на эффективность основных действий. Рассматривая поток товаров и услуг, начиная с сырья, как единицу анализа, концепция цепочки создания ценности создает возможность макровзгляда на взаимодействие (обмен) фирмы с внешним миром. Как минимум, в своей изначальной формулировке, цепочка создания ценности фокусируется на межорганизационных отношениях и организационных действиях. Ценность создается с помощью дифференциации в осуществлении действий, снижающих затраты покупателя либо увеличивающих его эффективность. Факторами продуктовой дифференциации и, соответственно, источниками создания ценности, являются выбор политики (стратегии), взаимосвязи внутри цепочки либо взаимодействие с поставщиками и каналами поставки, время выполнения действий, расположение, распределение действий между бизнес-единицами, обучение, интеграция, масштаб и институциональные факторы. Портер определяет ценность как «величину, которую покупатели готовы платить за то, что им предоставляет фирма. Ценность измеряется объемом выручки. … Фирма является прибыльной, если производимая ей ценность превосходит затраты, необходимые для производства продукта» (Портер, 1985: 38).
Цепочка создания ценности фокусируется на создании ценности на уровне фирмы (Amit & Zott, 2001). Но ценностная цепочка фирмы также включена в систему цепочек ценности (Porter, 1985); тем самым непрямо признается важность межорганизационных отношений, в которых цепочка ценности фирмы связана с цепочками поставщиков и покупателей. Вся система, таким образом, выглядит как последовательность взаимосвязанных действий, которые постепенно трансформируют сырье в конечный продукт (Stabell & Fjelstadt, 1998). Создание ценности рассматривается как продольный (одномерный) процесс: последовательность действий, добавляющих ценность.
Концепция ценностной цепочки и связанная с ней концепция конкурентного преимущества завоевали значительное влияние как в управленческой теории, так и в практике, став общепринятым языком для представления и анализа логики создания ценности на уровне фирмы (Stabell &Fjelstadt, 1998). Тем не менее, одномерный характер процесса создания ценности рассматривается как все более неадекватный, поскольку экономика в последние десятилетия продемонстрировала появление новых сетевых организационных форм и рост фирм в сфере услуг, отличающихся от традиционных производственных фирм, для которых концепция цепочки создания ценности была создана изначально.
Онтологически, ценностная цепочка представляет фирму как автономную единицу, борющуюся за конкурентные преимущества с конкурентами. Это концептуальный взгляд, рассматривающий фирмы как отдельные действующие лица, конкурирующие за прибыль с другими фирмами на обезличенных рынках. Концептуальная ограниченность, заключенная в таком взгляде, не позволяет адекватно описать создание ценности в сетевом мире (Mansfield & Fourie, 2004), в котором фирмы все более и более вовлечены в сети социальных, профессиональных и обменных отношений с другими сетями, объединяющими людей и организации. Более того, типология и базовая логика цепочки создания ценности, является более подходящей для производственных фирм чем для фирм, производящих услуги (Armistead & Clark, 1993; Lowendal, 1992;Stabell & Fjelstad, 1998), и, таким образом, не в состоянии полно отразить механизм создания ценности, характерный для информационных благ и виртуальных рынков (Amit & Zott, 2001).
Концепция ценностной сети и связанные с ней работы по стратегическим сетям и альянсам посвящены возрастающей сложности отношений между фирмами. Работа по стратегическим сетям фокусируется на использовании организационных альянсов как преднамеренных стратегических шагов (см. напр. Gulati, 1998) и концептуализирует эти сети как новые типы управления [governance – AM], занимающие промежуточное место между рынком и иерархическим управлением (Thorelli, 1986). В последнее время исследовательская работа стала концентрироваться на рассмотрении этих альянсов через призму ценностных сетей. Алли (2002) определяет ценностную сеть как «сложный набор социальных и технических ресурсов, которые работают вместе посредством построения отношений и с целью создания экономической ценности в форме знания, понимания, продукта (бизнеса), услуг или общественных целей». Ценностная сеть Алли фокусируется на преобразовании нематериальной формы ценности в экономическую ценность или продаваемую форму ценности, и расширяет понимание ценности как чисто экономической концепции.
В параллельном потоке исследований, Паролини (1999) расширил концепцию созвездия ценности Норманна и Рамиреса (1993) и определил ценностную сеть как «набор действий, связанных между собой, имеющих своей целью доставить ценностное предложение до конечного потребителя». Ключевыми единицами для Паролини являются действия внутри сети. Этот взгляд подобен ценностной цепочке, но расширяет понимание от внутрифирменных действий до действий, объединяющих как фирму, так и экосистему ее партнеров по обмену. Сеть создания ценности определяется как система, обладающая целью удовлетворения потребности конечного потребителя. Анализ сети создания ценности является в первую очередь визуальным представлением моделей обмена между участниками, отражая как традиционные бизнес транзакции, так и нематериальный обмен. К нематериальным обменам относят прежде всего неформальный обмен знаниями, а также выгоды и поддержку, создающие отношения и обеспечивающие работу системы. Эти неформальные обмены являются ключом к созданию доверия и открытию путей для инноваций и новых идей. Алли (2002) отмечает, что традиционная практика бизнеса игнорирует эти важные нематериальные обмены, но они становятся видимыми в рамках анализа сетей создания ценности.
Хотя первоначальная концепция цепочки создания ценности является, возможно, слишком ограниченной для анализа процесса создания ценности в новых бизнес-моделях, развитие этой концепции, в частности – работы по сетям создания ценности, могут стать важным направлением исследований, дополняющим существующую литературу по бизнес-моделированию.»
Итак, сеть создания ценности развивает и обобщает концепцию «цепочки» помогая адекватно анализировать те модели бизнеса, которые в «цепочку» не укладываются, и позволяя открывать новые важные черты традиционных (только на первый взгляд «одномерных») бизнес-моделей.
Стратегия выхода на новые рынки через анализ цепочки создания ценности
C концепцией цепочки создания ценности я был знаком давно, но с ее применением для анализа рынков я впервые столкнулся в блоге Бена Томпсона Stratechery. Взгляд на продукты с точки зрения их положения в цепочке создания ценности открывает новую перспективу для их понимания, помогает искать неочевидные возможности и принимать более эффективные решения.
Сегодня мы поговорим про концепцию цепочек создания ценности (value сhain) в контексте задачи развития и роста состоявшегося бизнеса или продукта через выход на новые рынки. Теме роста и развития состоявшихся компаний и продуктов будет посвящены еще несколько статей, каждая из которых будет сфокусирована на разных аспектах этой задачи.
В этой серии статей я хочу проанализировать, какие существуют возможные пути развития для состоявшихся бизнесов через запуск новых продуктов и выход на новые рынки, какие у каждого из них есть преимущества, нюансы и подводные камни.
В этой статье мы фокусируемся на одном из наиболее безрисковых путей развития – движении по цепочке создания ценности в смежные зависимые сегменты рынка.
Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.
Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-каналах GoPractice и GoPractice Insights. Добавляйтесь в чат Ask Kevin!, чтобы участвовать в обсуждениях с другими участниками нашего коммьюнити.
Что такое цепочка создания ценности (value chain)
В этой статье мы будем использовать понятие цепочки создания ценности (value chain) в более широком смысле, чем то, которое представил Портер в 1985 году.
Под цепочкой создания ценности мы будем понимать структуру взаимодействия разных участников рынка, которые создают ценность, необходимую для удовлетворения конечного спроса.
Схожее использование понятия цепочки создания ценности можно найти в блоге Stratechery. На ранних этапах существования блога автор смотрел на цепочку создания ценности, как на способ описания структуры потока денег в индустрии, но со временем пришел к более широкому определению, где цепочка создания ценности описывает структуру взаимодействия компаний, которые участвуют в создании ценности на определенном рынке.
Компании разными способами встраиваются в цепочку создания ценности. От места и способа их интеграции во многом зависит защищенность их рыночных позиций, уровень прибыльности, способность успешно расширяться в смежные ниши. Пока все это звучит абстрактно, поэтому давайте перейдем к примерам.
Пример цепочки создания ценности на рынке ритейла
Цепочки создания ценности могут быть визуализированы с разной степенью детализации в зависимости от решаемой задачи. Например, вот как Бен Томпсон в одном из своих эссе описывает разницы позиций Amazon и Walmart в цепочке создания ценности, нацеленной на удовлетворение спроса в розничной торговле.
Основной бизнес Walmart интегрировал в себе оптовую закупку товаров, дистрибуцию и физические магазины:
источник картинки – блог Бена Томпсона Stratechery
Amazon создал альтернативный способ удовлетворения спроса в ритейле:
источник картинки – блог Бена Томпсона Stratechery
Принципиальные различия того, как Amazon и Walmart интегрированы в цепочку создания ценности во многом обусловлены тем, что эти компании изначально создавались для решения совершенно разных задач в ритейле и дальше органически развивались на базе этого фундамента (покупка продуктов питания VS покупка книг, потом аудиодисков и других типов непортящихся товаров).
Теперь же позиции каждой компании в цепочке создания ценности во многом определяют то, на какие новые рынки Amazon и Walmart могут и не могут эффективно и быстро выходить.
Движение по цепочке создания ценности в зависимые сегменты – предсказуемый способ выхода на новые рынки
Какое отношение цепочка создания ценности имеет к задаче выхода бизнеса на новые рынки?
На самом деле, большое. Взгляд на задачу выхода в новые сегменты рынка с точки зрения положения компании в цепочке создания ценности помогает в ряде вопросов. Некоторые из них мы обсудим в будущих статьях, а в этой поговорим про движение в смежные зависимые сегменты “value chain”.
Расширение бизнеса или продукта на смежные зависимые сегменты цепочки создания ценности – один из предсказуемых путей расширения бизнеса на новые рынки при условии, что вектор движения был выбран правильно. Более того, менеджмент в компаниях часто интуитивно выбирает такой вектор развития, постепенно двигаясь в направлении все более контролируемой (вертикально интегрированной) системы.
Amazon – классический пример компании, которая очень агрессивно двигается в смежные зависимые сегменты цепочки создания ценности.
Несколько лет назад Amazon начал строить собственное полноценное логистическое решение. Сейчас у Amazon в управлении уже 20 000 грузовиков и 60 карго самолетов. За прошлый год логистика Amazon стала самым крупным каналом доставки для их собственных заказов – на него приходится почти 50% всех доставок Amazon.
Обслуживая преимущественно свои нужды, Amazon уже составляет 18% рынка всех доставок из интернет-магазинов в США. Логичным следующим шагом будет предоставление сервиса доставки для других компаний, скорее всего, по цене ниже рынка, так как у Amazon нет необходимости извлекать прибыль из нового направления в короткой перспективе. В таком случае эффективнее отыграть рынок, а потом перелкючиться в режим зарабатывания денег. Это плохие новости для UPS и Fedex, которые долго наслаждались прибыльностью и ростом во многом благодаря Amazon (обе компании выросли по обороту примерно в 3 раза с 2000 года, обе компании прибыльны).
Другой пример применения подобной стратегии от Amazon – запуск продажи собственных брендов в ряде категорий, где ранее доминировали сторонние мерчанты. Amazon видит интересный и прибыльный сегмент бизнеса, который он может легко забрать, используя те преимущества, которые обеспечивают компании текущее рыночное положение.
Поисковые системы – участники огромного количества цепочек создания ценности
Большое количество примеров продуктов и бизнесов, которые были запущены через выход в смежные сегменты цепочки создания ценности, дают поисковые компании. В силу центральности их продукта для интернета поисковые компании стали участниками многих цепочек создания ценности, заняв доминирующее положение в них. Такой расклад позволил поисковым компаниям стать лидерами на огромном количестве разных рынков, а также удерживать темпы роста даже после замедления роста проникновения интернета на основных рынках.
Например, большая доля поискового потока – это запросы про адреса и организации. В свете этой информации логичным шагом для Яндекса, Google и Baidu было создать предсказуемый качественный опыт для конечных пользователей, построив собственные картографические сервисы. Эти сервисы на раннем этапе стали естественным продолжением поискового продукта, но со временем окрепли и отправились покорять новые смежные сегменты цепочки ценности (пробки, маршрутизация, навигация, такси).
Другие подобные примеры: Google Chrome (Яндекс Браузер), Яндекс Маркет, Google Translate (Яндекс Переводчик) и многие другие сервисы, принадлежащие поисковым гигантам.
При этом далеко не всегда компания вынуждена строить или покупать продукт, который будет прямым конкурентом, чтобы забрать прибыль из смежного сегмента в цепочке создания ценности. Наиболее показательный пример масштабного перераспределения прибыли в цепочках создания ценности – это создание конкуренции между участниками конкретного рынка через предоставление доступных и эффективных рекламных продуктов. Именно так Яндекс и Google создали механизм, который достал значительную часть прибыли из компаний и переложил в поисковых гигантов. Подробнее об этом можно прочитать здесь.
Показательно то, как Google сейчас продолжает уже более прицельно выжимать соки из больших рынков, которые от него зависимы, но в силу разных причин смогли защитить свою прибыльность. Ниже показана динамика стоимости акций Expedia и Tripadvisor за последний год. Обе компании не достигли финансовых целей в третьем квартале 2019 года. В результате стоимость обеих компаний упала на примерно на 25% за один день. «Снижение видимости в результатах поиска Google» – главная причина невыполнения плана и угроза для будущего роста по версии обеих компаний.
И для Expedia, и для Tripadvisor SEO канал является одним из ключевых способов привлечения пользователей. Но с переходом пользователей на мобильные устройства, увеличением количества рекламных ссылок в поисковой выдаче, а также появлением специальных блоков от Google (например, для выбора отелей с фильтрами и картой), доля органического поискового трафика в туристическом сегменте стала стремительно падать. Это прямой сигнал от Google, что теперь для того, чтобы получать трафик из данного поискового сегмента нужно будет платить за рекламное размещение (все перечисленные выше блоки предполагают платное размещение).
Прямая атака на доминирующего игрока в цепочке создания ценности редко приводит к успеху
Не любое движение компании в смежный сегмент в цепочке создания ценности приведет к позитивным результатам. Если компания планирует атаковать игрока в более сильной или даже равной позиции, то шансы на успех резко падают.
VSCO – один из первых и один из самых успешных фоторедакторов для смартфонов с многомиллионной аудиторией (у приложения больше 200 миллионов скачиваний) и доходами в несколько миллионов долларов в месяц.
Пользователи преимущественно используют VSCO для редактирования и обработки фотографий, чтобы потом выложить их в Instagram. На месте команды продакт-менеджеров VSCO, которые видят такой сценарий использования, можно задать резонный вопрос: если мы уже владеем началом данного юзкейса, то почему бы нам не интегрировать его целиком в себя? Пусть пользователи не только редактируют фотографии у нас, но и публикуют, общаются, а потом и смотрят рекламу.
Скорее всего, примерно такой ход мысли привел к появлению в VSCO и ряде других фоторедакторов собственных социальных сетей, у которых, по понятным причинам, не было шансов пошатнуть позиции Instagram, который защищен сетевыми эффектами социальной сети. При этом обратное направление движения вполне возможно – если Instagram решит скопировать популярный редактор и разместить его внутри себя, то это будет прекрасно работать. В большинстве случаев это неинтересно социальным гигантам, хотя и не всегда (добавление MSQRD в Instagram, Looksery в Snapchat).
Как понять, кто имеет более сильную позицию в цепочке ценности? Здесь потребуется изучение и понимание конкретного рынка. В рамках такого исследования имеет смысл обращать внимание на то, кто ближе находится к конечному клиенту, какие защитные механизмы существуют у разных игроков, на каком этапе цепочки создания ценности наименьшая конкуренция.
Пока рынок стремительно растет интересы всех участников цепочки создания ценности примерно сонаправлены. Как только рост замедляется, то взор переключается извне вовнутрь. В этот момент игроки, находящиеся в более сильных позициях, начинают обеспечивать свой рост за счет расширения на территорию зависимых от себя игроков. Мы уже обсудили примеры подобного поведения от поисковых гигантов и от Amazon. По ссылке можно найти хороший разбор динамики взаимоотношений в цепочках создания ценности для рынка ПК и смартфонов.
Примеры зависимых игроков, которые добились независимости в цепочке создания ценности
Цепочки создания ценности меняются медленно, но все же меняются. Порой причиной этого изменения является изменение окружающего мира (эра персональных компьютеров сменилась эрой смартфонов), а порой и грамотные действия компаний, которые позволяют им изменить расклад сил.
Например, Booking.com смогли снизить свою зависимость от поискового трафика через создание сильного бренда. Вот как CEO Booking Holdings прокомментировал ситуацию с SEO каналом в конце третьего квартала 2019 года на фоне плохих результатов Expedia и Tripadvisor: «Regarding SEO, we saw some headwinds in the SEO channel that did create some modest pressure, but it’s a small channel for us”.
Другой пример – это Amazon. Amazon на текущий момент является главной точкой входа для поиска товаров в США. На Amazon приходится 45% таких запросов, а на Google в полтора раза меньше – лишь 33%. Десять лет назад ситуация кардинально отличалась: Google был в доминирующей позиции относительно Amazon.
Следующий пример изменения динамики взаимоотношений в цепочке создания ценности обусловлен изменением окружающего мира. Подъем социальных сетей позволил артистам и спортсменам выйти из-под контроля продюсеров и спортивных клубов, поменяв веса и связи в цепочках создания ценности. Если раньше спонсоры заключали контракты преимущественно со спортивными клубами, а для успеха в карьере артиста нужны были связи и имя лейбла, то теперь система перевернулась и позиции старых игроков ослабли. Артисты и спортсмены получили намного больше свободы, а также новые возможности для построения прямых отношений с фанатами, но все же вновь оказались в зависимом положении. На этот раз от социальных гигантов.
В заключение
Некоторые компании в силу особенностей своего продукта оказываются вовлечены в большое количество цепочек создания ценности, что открывает перед ними большие возможности для выхода в новые сегменты бизнеса на базе созданного фундамента. Но есть продукты, которые являются замкнутыми в себе, для них подобная модель расширения бизнеса сильно ограничена, а порой и опасна, если команда ошибочно будет воспринимать какой-то из рынков смежным, когда он таковым не является.
Другой важный аспект заключается в том, что далеко не всегда наличие возможности успешно занять определенный сегмент рынка должно восприниматься как руководство к действию. Перспективность и привлекательность каждой конкретной возможности должна оцениваться в более широком контексте других проектов и их потенциального ROI.
Цепочки создания ценности – прекрасный инструмент, чтобы взглянуть на свой продукт или бизнес под новым углом. Он может помочь как с поиском новых точек роста, так и с определением потенциальных рисков из-за наличия зависимости от других игроков. Попробуйте изобразить цепочку создания ценности для своего рынка и понять, как в нее интегрирована ваша компания, ваши партнеры и конкуренты. Может быть вы заметите что-то новое.
Если вы хотите глубже разобраться в том, как создаются, развиваются и масштабируются продукты, пройдите обучение в симуляторах GoPractice.
Не знаете с чего начать? Пройдите бесплатный тест для оценки навыков управления продуктом. Вы определите свои сильные стороны и слепые зоны, получите план профессионального развития.
Еще больше ценных материалов и инсайтов — в телеграм-каналах GoPractice и GoPractice Insights. Добавляйтесь в чат Ask Kevin!, чтобы участвовать в обсуждениях с другими участниками нашего коммьюнити.
Эссе и образовательные симуляторы про продакт-менеджмент, продуктовую аналитику, маркетинг и рост